Die schiere Masse der Waren versetzte den Einzelhändler in die Lage, die Machtverhältnisse umzudrehen. Bis dahin lag die Macht beim Produzenten, der Händler war dessen Dienstleister. Doch Wal-Mart konnte den Herstellern irgendwann die Bedingungen vorgeben – bis hin zum Preis der Produkte. Wer sich dem Diktat widersetzte, dem drohte die Verbannung aus den Regalen. Als zum Beispiel Rubbermaid, Hersteller von Mülleimern und Plastikcontainern, in den neunziger Jahren einmal die Preise anheben wollte, weil die Rohstoffe teurer geworden waren, stellte Wal-Mart einfach die Produkte eines Rivalen in die Regale. Zwar einigten sich die Unternehmen später. Aber Rubbermaid erholte sich nicht mehr und wurde später von einem Wettbewerber übernommen.

Immer auf der Suche nach den günstigsten Quellen, schickte Wal-Mart seine Einkäufer in den achtziger Jahren nach China. Zwar hatten andere Händler damals schon begonnen, Ware aus Japan und den asiatischen Tigerstaaten Taiwan, Singapur, Südkorea und Hongkong zu importieren. Doch erst Wal-Mart mit seiner gigantischen Einkaufsmacht löste jenen Sog aus, der Millionen Produktionsjobs in Billiglohnländer wie China verlagerte.

Dabei hatte die Regierung in Washington sich das anders vorgestellt. Im Frühjahr 2000 schrieb Präsident Bill Clinton in einem Brief an den Kongress: "China mit einer Milliarde Menschen ist der größte potenzielle Markt. Wenn der Kongress die richtige Entscheidung trifft, dann können unsere Unternehmen amerikanische Produkte in China verkaufen. Wir werden Ware exportieren können, ohne Jobs zu exportieren." Die Aufnahme Chinas in die Welthandelsorganisation im Jahr darauf geschah vor allem auf Betreiben von Bill Clinton und seinen Leuten.Nach dem Beitritt schwollen die Importe in die USA an. Allein 15 Prozent dieses Anstiegs gingen nach Berechnungen des gewerkschaftsnahen Economic Policy Institute auf das Konto von Wal-Mart. Die Importe waren oft billiger als die Produkte made in USA. Das wiederum setzte heimische Hersteller unter Druck. Wollten sie nicht aus den Regalen fliegen, mussten sie ihre Kosten senken. Und weil ihnen das zu Hause meist nicht gelang, begannen auch sie, in Billiglohnländern zu produzieren.

Der Jeanshersteller Levi Strauss & Co. beispielsweise verkaufte lange Zeit nicht an Wal-Mart. Doch Importjeans aus Fernost setzten der uramerikanischen Marke zu. 2002 ließ sich Levi’s doch auf Wal-Mart ein, ein Jahr später schloss das Unternehmen seine letzte Fabrik in den USA. Erst seit Kurzem fertigt die Firma wieder einige Edeljeans in der Heimat. Viele Markenhersteller kleben heute nur noch ihr Logo auf die Produkte ausländischer Auftragsunternehmen. Zwar haben in den vergangenen Jahren wieder mehr Unternehmen ihre Produktion in die USA verlagert. Doch die Millionen Jobs kamen nicht zurück – das verhindert die Automatisierung.

Nun aber steckt Wal-Mart selbst im Schwitzkasten der Effizienzsteigerung. Das verdankt der Konzern Jeff Bezos. Der Gründer von Amazon arbeitete zunächst bei dem Hedgefonds D. E. Shaw. Im Sommer 1994 kündigte Bezos und entwickelte seine Pläne für Amazon, inspiriert durch das rasante Wachstum der Internetnutzung. Dazu kam ein Urteil des Obersten Gerichts in den USA, wonach Versandhändler keine kommunale Umsatzsteuer in US-Staaten abführen mussten, in denen sie keine physische Präsenz unterhielten. Ein Steuerschlupfloch, in dem Bezos eine einmalige Gelegenheit sah.

Ursprünglich sollte sein Start-up relentless.com heißen. Das bedeutet: unermüdlich – auch wenn seine Kritiker es mit unbarmherzig übersetzen. Während Wal-Mart mit seiner Nachfrage die Produktion umkrempelte, übt Amazon Druck auf die komplette Zulieferkette aus, um Gewinn zu machen.

Bezos wählte zunächst Bücher als Produkt für seinen Onlineladen, weil sie am einfachsten zu handhaben schienen. Inzwischen lässt sich so gut wie alles bei Amazon bestellen: Kleidung und Elektronik, das Unternehmen produziert eigene TV-Shows, betreibt Streamingdienste für Filme und Musik. Der Amazon-Gründer erkannte schnell, dass der Schlüssel zum Erfolg die schnelle und zuverlässige Lieferung sein würde. Um das kostengünstig sicherzustellen, besitzt oder kontrolliert Amazon viele Teile der Logistik selbst. So hat sich das Unternehmen eigene Lkw und eine eigene Flugzeugflotte zugelegt und beschäftigt neben den Kurierdiensten wie DHL, FedEx oder UPS ein Heer selbstständiger Boten. Doch Amazon dominiert nicht bloß die Lieferwege, es kontrolliert alle denkbaren Geschäftsprozesse.

Schon Wal-Mart war anderen dadurch voraus, dass es neue Technologien nutzte. So bekamen dort früh alle Waren einen Barcode – heute ein Standard in der Branche. Dank seiner Scannerkassen weiß Wal-Mart schneller als die Produzenten, was sich gut verkauft.