In diesen Tagen entscheidet die Deutsche Forschungsgemeinschaft darüber, welche Hochschulen ihre Antragsskizzen für Exzellenzcluster zu Vollanträgen ausbauen dürfen. Neben über 6000 beteiligten Wissenschaftlern blicken auch die Rektoren erwartungsvoll auf das Zwischenergebnis. Für sie geht es um Prestige und internationale Sichtbarkeit. Nur solche Universitäten können sich um den begehrten Exzellenztitel bewerben, denen mindestens zwei Cluster bewilligt werden.

Der enorme Aufwand an Antragsvorbereitung und -begutachtung rechtfertigt sich dann, wenn es gelingt, über die Förderung einzelner Forschungsvorhaben hinaus strukturelle Verbesserungen für die gesamte Wissenschaftslandschaft zu erzielen. Es gilt daher, eine Reihe von Spannungsfeldern genau zu analysieren.

Das erste Spannungsfeld ergibt sich aus der Digitalisierung und Globalisierung einerseits und der Tatsache, dass andererseits die meisten Wissenschaftssysteme eher national geprägt sind. Im weltweiten Reputationswettbewerb der Universitäten gewinnt zunehmend das Paradigma der "World Class University" an Bedeutung. Das birgt die Gefahr, dass die Position in internationalen Rankings zum wichtigsten Kriterium erfolgreichen Handelns erhoben wird – und erhebliche Fehlsteuerungen die Folge sind. Natürlich ist der Wettbewerb um Publikationszahlen bedeutend. Doch die öffentlichen Aufwendungen für eine Universität sind nur zu begründen, wenn diese gemäß dem Prinzip "Lehre aus Forschung" vor allem dazu beiträgt, die Fach- und Führungskräfte von morgen fundiert auszubilden.

Ein zweites Spannungsfeld ist der Druck, unter den Wissenschaftler zunehmend geraten. Einerseits müssen sie immer schneller zu Ergebnissen kommen, andererseits eine noch höhere Qualität als bisher liefern. Mit immer mehr Sonderforschungsbereichen, Clustern oder Zentren steigt der administrative Aufwand für Forscher massiv an. All dies befördert eine wachsende Rolle des Managements. Schlagworte wie Monitoring, Auditing, Benchmarking und Assessment, die in der Wissenschaft noch vor zwei Jahrzehnten nahezu unbekannt waren, gelten mittlerweile als etablierte "Tools" der Effizienzsteigerung.

Ohne Zweifel bringen diese Änderungen den Unis mehr Freiheit und Autonomie. Zugleich wird jedoch immer deutlicher, dass gegenläufige Tendenzen die neuen Freiräume sogleich wieder kassieren. Automatisch greifende, quantitativ unterlegte Verteilungsmechanismen treten an die Stelle von qualitativ begründeten, persönlich verantworteten Entscheidungen. Das Prinzip "Leistungsfähigkeit durch Eigenverantwortung" wird auf diese Weise immer weiter ausgehöhlt. Normative Steuerungswirkungen führen vielfach ein Eigenleben und erzeugen auf diese Weise vor allem Anpassungsleistungen der Forscherinnen und Forscher. Plagiatsskandale, geschönte Messergebnisse, manipulierte Daten und überstürzte Publikationen sind die Folge.

Die Antwort auf diese Entwicklung sind kluge Hochschulleitungen, die ein Klima erzeugen, das für grundlegende Innovationen offen ist, in dem auch radikal neue Erkenntnisse positive Aufnahme finden können.

Und noch eine Aufgabe wartet auf die Rektoren: private Ressourcen zu erschließen. Denn die 2020er Jahre werden im Zeichen der "Schuldenbremse" stehen, die Gelder für die Wissenschaft stagnieren oder gar sinken. Sich über die Finanzierung unserer Wissenschaft mit der Zivilgesellschaft auszutauschen, sie auch interagieren zu lassen, bildet dazu eine wichtige Erfolgsvoraussetzung. Sowohl privat gespendete Stipendien für Studierende als auch stiftungskapitalbasierte, in ihrem Kernbereich dauerhaft gesicherte Professuren sind Optionen, die bislang noch ganz und gar unzureichend genutzt werden.