Die Start-up-Szene greift nicht nur etablierte Unternehmen an. Sie verändert auch die politische Gestaltung in vielen Ländern. Wenn es demnächst einen deutschen Digitalminister gibt, kann er sich da viel abgucken.

Etwa die sogenannte agile Entwicklung, bei der Software sehr flexibel und unbürokratisch entwickelt wird. Die Methode ist ein wesentliches Werkzeug des britischen Government Digital Service (GDS). Diese 600 Mitarbeiter starke Einheit ist für die Digitalisierung der britischen Verwaltungen zuständig. Sie hat die Methode zum Beispiel genutzt, um das Bildungsministerium und die Schulen im Land effizienter zu vernetzen. Die digitale Plattform wurde bereits als rudimentärer Prototyp veröffentlicht, und schon in diesem frühen Entwicklungsstadium wurden Verbesserungsvorschläge der Schulen gesammelt. So entstand schon nach wenigen Monaten ein anwendungsfreundliches Produkt.

"Design Thinking" ist ein weiterer Ansatz, den immer mehr Regierungen nutzen. Er umfasst Ansätze und Methoden, die "Endnutzer" (im besten Sinne des Wortes) aktiv in den Entwicklungsprozess einbinden und Produkte somit besser an deren Bedürfnisse anpassen. Rheinland-Pfalz entwickelte so in der Initiative Digitale Dörfer zusammen mit Gemeinden praktische Anwendungsmöglichkeiten für die Digitalisierung in ländlichen Regionen – schneller, kreativer, passgenauer und dynamischer, als es mit herkömmlichen Methoden möglich wäre.

In Dänemark ist die Mindlab-Agentur dafür verantwortlich, Design Thinking in Ministerien und Behörden zu verankern. Mindlab nutzt außerdem Erkenntnisse aus der Verhaltensforschung, um die Auswirkungen politischer Initiativen besser zu verstehen. Im Kern der Verhaltensforschung stehen oft Experimente, die untersuchen, wie unterschiedliche Versionen eines Programmes oder eines neuen Gesetzes das Verhalten von Menschen beeinflussen. Aus solchen Experimenten lassen sich konkrete Rückschlüsse ziehen – etwa, inwiefern digitale Bewerbungsportale von Jobcentern optimiert werden können. Die Verhaltensforschung zeigt: Werden Nutzer in Berufswahltests erst nach ihrem Geschlecht gefragt, schneiden Frauen anschließend schlechter ab und identifizieren sich weniger mit technischen Berufen. Deshalb sollte – anders als es momentan auf der Website der Bundesagentur für Arbeit der Fall ist – das Geschlecht der Bewerber erst am Ende erfragt werden.

Um diese neuen Arbeitsweisen in Ministerien und Behörden einzuführen, gibt es verschiedene Möglichkeiten und Vorbilder. Neuseeland etwa gründete einen GovTech accelerator , um Digitalunternehmer und Technologieexperten mit Beamten zusammenzubringen. In diesem zwölfwöchigen Programm arbeiten interdisziplinäre Teams an Digitalisierungsprojekten der Regierung.

Die australische Regierung beschäftigt Designer, Programmierer und Technologieexperten, die neue Perspektiven und Arbeitsweisen mitbringen. Das funktioniert aber nur, wenn auch eine andere Arbeitskultur gelebt wird. So unterscheidet sich die australische Digital Transformation Agency von einer klassischen Behörde: Die Mitarbeiter sind keinen Abteilungen zugeteilt, sondern organisieren sich in Teams je nach Aufgabe. Einzelbüros gibt es nicht. Das hilft, Hierarchien zu brechen und Kreativität zu fördern.

Andere werben gezielt outsiders an. Krzysztof Szubert ist dafür ein gutes Beispiel. Der Staatssekretär im polnischen Digitalministerium kam als Unternehmer aus der Privatwirtschaft.

Schließlich sollte die Führungsriege auch bei ihrer eigenen Arbeit für Innovationen und neue Methoden aufgeschlossen sein: In Estland arbeitet das Kabinett von Präsidentin Kersti Kaljulaid deshalb digital zusammen und nennt sich e-Kabinett. Alle Minister kommentieren und unterzeichnen Beschlüsse digital. Das setzt Signale innerhalb der Behörden und reduzierte sogar die Durchschnittsdauer der wöchentlichen Sitzungen von fünf auf knapp eine Stunde.

Ein deutscher Digitalminister kann und sollte deshalb eine Vorbildrolle für innovativeres Arbeiten übernehmen. Denn die Digitalisierung verändert früher oder später alles. Auch die Politik.