Die Kommentare waren am Anfang stets dieselben. "Spinnt ihr?" Dann wollten alle wissen: "Wie genau macht ihr das?" Inzwischen sagen sogar Dax-Vorstände: "Das wollen wir auch."

Marc Stoffel, 35, Dreitagebart, offenes Hemd und Turnschuhe, sitzt auf einem senffarbenen Sofa in St. Gallen. Dort residiert die Schweizer IT-Firma Umantis, die mit rund 150 Mitarbeitern Talentmanagement-Software entwickelt: Computerprogramme, die bei der weltweiten Rekrutierung von Fachkräften helfen. Stoffel ist der Chef. Aber anders als andere Chefs wurde er nicht auf diese Position von oben befördert. Er wurde gewählt. Von den Mitarbeitern, ganz demokratisch. Für Stoffel ist das ein Modell für die Zukunft. Er sagt: "Die Zweiklassengesellschaft zwischen Mitarbeitern und Managern löst sich allmählich auf."

"Unternehmen sind erfolgreicher, wenn ihre Strukturen demokratisch sind."
Isabell Welpe, Organisationsforscherin an der TU München

Stimmt das? Werden demokratische Strukturen in Unternehmen zum Schlüsselfaktor für den Erfolg? Viele Arbeitswissenschaftler glauben das. "Unternehmen sind erfolgreicher, wenn ihre Strukturen demokratisch sind", behauptet etwa die renommierte Organisationsforscherin Isabell Welpe von der Technischen Universität München. Demokratische Verfahren seien überall dort geeignet, "wo Menschen unterschiedliche Perspektiven haben, wo es wichtig ist, Wissen, das auf mehrere Köpfe verteilt ist, zusammenzubringen".

Selbst Großkonzerne wie die Telekom, die zu den Kunden von Umantis zählt und seit je top down entscheidet, experimentieren mit der Demokratie. Der brasilianische Maschinenbauer Semco hat keine festen Geschäftsführer mehr, keine Stellenbeschreibungen, keine dauerhaften Positionen. Die Mitarbeiter übernehmen in kleinen, unabhängigen Teams komplette Produktionsprozesse. Auch das holländische Pflege-Unternehmen Buurtzorg bietet seine Dienstleistungen in weitgehend selbstbestimmten Organisationsstrukturen an.

Mit Kästchen zum Ankreuzen lässt sich der Chef entzaubern

Stoffel, der kein eigenes Büro hat, empfängt in einem Konferenzraum mit Start-up-Atmosphäre. Der Espresso, den er schlürft, stammt von "der längsten Bar in St. Gallen" – so nennen sie bei Umantis die mit Espressomaschine, Wasserspender, Tischfußball und meterlangem Holztresen ausgestattete Aufenthaltszone, die sich gleich neben dem Konferenzraum befindet. Das alles wirkt einladend, inspirierend und modern. Aber können Mitarbeiter tatsächlich ein Unternehmen führen? Können sie bei Budgetfragen klug mitentscheiden, bei der Produktentwicklung, der Preisgestaltung, der Personalplanung?

"Aber klar können sie das", sagt Stoffel. Man müsse nur die "Spielregeln im Betriebssystem" verändern und mit dem Mythos aufräumen, dass Führung so etwas wie ein "Schweizer Taschenmesser mit 47 scharfen Klingen" sei, das alles könne. Neben der hierarchischen Führung müsse es selbst organisierte Bereiche geben. Nur mit einem "agilen Wechsel zwischen Folgen und Führen" könnten Unternehmen ihr laufendes Geschäft gut und effizient betreiben – und gleichzeitig neue Ideen hervorbringen. Demokratische Wahlen, davon ist Stoffel überzeugt, helfen dabei. "Einmal im Jahr wählen unsere Mitarbeiter die gesamte Führungsriege", sagt er.

Und das geht so: Jeder kann sich selbst oder einen Kollegen nominieren. Die Kandidaten verfassen die Stellenbeschreibung selbst, alle Mitarbeiter können diese Beschreibung einsehen und Fragen stellen, Vorschläge machen, Kritik äußern. Wenn die Kandidaten möchten, dann greifen sie die Kritik auf. Am Ende füllt jeder Mitarbeiter einen Wahlzettel mit sechs Optionen aus: "Ja mit voller Zustimmung", "Ja", "Ja mit Bedenken", "Extern rekrutieren", "Wir brauchen diese Position nicht", "Enthaltung". Gewählt ist derjenige, der die meisten Jastimmen erhält. Mindestens zwei Drittel des gesamten Teams müssen für ihn oder sie stimmen – und mindestens zwei Drittel des Teams, das er einmal leiten soll.

So funktioniert sie also, die Entzauberung des Chefs: mit Kästchen zum Ankreuzen.

Angefangen haben sie mit den Wahlen bei Umantis vor fünf Jahren. Damals wollte sich der Vorstandsvorsitzende und heutige Verwaltungsratspräsident Hermann Arnold von seinem Posten zurückziehen. Eines Abends saß er mit Marc Stoffel beim Bier zusammen – und da, erzählt Stoffel, sei Arnold die Idee gekommen, seinen Nachfolger von der Belegschaft wählen zu lassen. Arnold schlug schließlich Stoffel vor – und der wurde mit 95 Prozent der Stimmen ins Amt des Geschäftsführers befördert und seither viermal wiedergewählt. Der Wirtschaftsinformatiker war bei Umantis einst am Assessmentcenter gescheitert, bekam dann aber eine Praktikantenstelle und arbeitete sich bis zum Vertriebs- und Marketingchef hoch.

Strittige Entscheidungen müssen alle mittragen

Seit die Chefs gewählt und nicht mehr ernannt werden, hat Umantis den Umsatz jedes Jahr gesteigert. Stoffel glaubt, dass beides miteinander zusammenhängt. Mithilfe der Wahlen bestimmten die Mitarbeiter von Umantis nicht nur ihren neuen Chef, sie bekämen zugleich ein Gespür dafür, was die Kollegen bewege, welche Probleme sich angestaut hätten. "Die Wahlen bringen Themen und Stimmungen an die Oberfläche, die mit der Auswahl der Führungskräfte eigentlich gar nichts zu tun haben. Anfangs haben wir uns daran gestört. Heute sind wir dafür dankbar." Stoffel nennt die Wahlen eine "regelmäßige Messung der Betriebstemperatur". Und schließlich, sagt er, würden Mitarbeiter, die gemeinsam ihren Chef wählen, besser zusammenarbeiten, hätten klarere Vorstellungen davon, wer wofür zuständig ist – und würden einem Chef, den sie selbst ausgesucht haben, eher den Rücken stärken. Sie fühlten sich für den Erfolg ihres Unternehmens mitverantwortlich.

Manchmal fühlen sich die Mitarbeiter aber auch einfach schlecht – immer dann nämlich, wenn sie für einen Chefposten kandidieren und leer ausgehen, wenn sie abgewählt oder gar nicht erst genommen werden. Die "emotionalen Kosten" seien enorm hoch, sagt Stoffel. Verlustängste, gekränkte Egos, miese Stimmung, auch das gehört zu einem demokratisch geführten Unternehmen dazu. Trotzdem arbeiten laut Stoffel sämtliche Umantis-Chefs, die abgewählt wurden, bis heute im Unternehmen. Die ehemalige Vertriebsleiterin Juliane Bürkle zum Beispiel ist mittlerweile Produktmanagerin. Es habe einige Zeit gebraucht, um die Abwahl zu verdauen, erzählt sie. "Aber es fühlt sich wieder gut an. Keine Anspannung mehr, keine Grübeleien, kein verstelltes Verhalten."

Dabei hilft, dass jemand, der mal Chef war, nicht unbedingt weniger verdienen muss, wenn er wieder ein einfacher Mitarbeiter wird. Stoffel findet, es müsse möglich sein, dass ein hervorragender Experte innerhalb eines Teams mehr verdient als eine Führungskraft. Wer wie viel Geld bekommt, das ist allerdings auch bei Umantis ein Geheimnis. Es gab mal eine Abstimmung darüber, ob die Gehälter offengelegt werden sollen. Die Mehrheit der Umantis-Mitarbeiter hat dagegen gestimmt.

"Zur freien Wahl gehört auch die freiwillige Gefolgschaft."
Marc Stoffel

Das vielleicht größte Missverständnis bei einem demokratisch geführten Unternehmen ist, dass alle über alles entscheiden, dass es den Chef eigentlich gar nicht mehr braucht. "Die Wahl der Vorgesetzten weckt fast unweigerlich die Erwartung, überall mitreden zu dürfen", sagt Stoffel und betont, dass es tatsächlich um etwas ganz anderes gehe: Die Mitarbeiter wählten den Kollegen aus, dessen Entscheidungen sie am ehesten zu folgen bereit seien. "Zur freien Wahl gehört auch die freiwillige Gefolgschaft."

Und was ist mit der Zeit, die durch die Wahlen verloren geht? Mit den langwierigen Abstimmungsprozeduren, den zähen Verhandlungen, dem ineffizienten Hin und Her, wenn jede einzelne Stimme zählt? Den Einwand könne er nicht nachvollziehen, sagt Stoffel. Er glaubt, dass Mitarbeiter ihren Chef auf gewisse Weise ohnehin jeden Tag wählen. "Wenn ich als Chef Dinge tue, die niemand versteht, dann werden meine Mitarbeiter meine Anweisungen nicht befolgen und womöglich unser Unternehmen verlassen." Gerade die strittigen Entscheidungen müssten aber alle Mitarbeiter mittragen. Um dies sicherzustellen, hat Stoffel eine weitere Spielregel im Betriebssystem verändert: Er lässt seine Mitarbeiter nicht nur mitentscheiden, wer sie führt, sondern auch einmal im Jahr über die Unternehmensstrategie abstimmen. "So können wir die kollektive Intelligenz der gesamten Firma nutzen", sagt Stoffel. Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen der vergangenen Jahre war die Beteiligung des Unternehmens Haufe an der einstigen Umantis AG. Die Mitarbeiter haben damals dafür gestimmt.

Im letzten Jahr haben sich die Mitarbeiter von Umantis sogar eine Verfassung gegeben

Ein paar Tage später in einem Gewerbegebiet am Rande Freiburgs. Hier, in einem quadratischen Büroklotz mit gläsernen Konferenzräumen und begrüntem Flachdach, residiert die Haufe-Gruppe, die Mehrheitseigner bei Umantis ist. Haufe war mal ein traditioneller Fachverlag und ist über die Jahre zu einem digitalen Medienunternehmen mit weltweit 1.880 Mitarbeitern angewachsen, 95 Prozent des Umsatzes stammen inzwischen aus dem Digitalgeschäft. Im fünften Stock, mit Blick auf den Schwarzwald, sitzen Marc Stoffel und der Geschäftsführer der Haufe-Gruppe, Markus Reithwiesner. Gerade haben sie ihr Strategiegespräch beendet. "Die digitale Revolution geht ja erst richtig los", sagt Reithwiesner. Er, der Holding-Geschäftsführer, wurde noch klassisch von oben ernannt. Trotzdem sagt er: "Die althergebrachten Führungsstile funktionieren bei uns nicht mehr."

Während sie bei Haufe in Freiburg über die Wahl der Chefs nachdenken, sind sie bei Umantis in St. Gallen schon viel weiter. Letztes Jahr haben sich die Mitarbeiter dort eine Verfassung gegeben, erzählt Marc Stoffel – um ein paar Fragen zu klären: In welchen Fällen hat der Chef das letzte Wort? Wann wird im Konsens entschieden, wann nach dem Mehrheitsprinzip? Was passiert, wenn ein Team noch innerhalb der Wahlperiode merkt, dass es mit dem Chef unzufrieden ist? Was soll aus Kollegen werden, die nicht die erhoffte Leistung bringen? Monatelang haben die Mitarbeiter diskutiert. Schließlich haben sie alle miteinander Antworten auf diese Fragen gefunden, detailliert formuliert, in einem 16-seitigen Papier. Aber auch das ist nicht für die Ewigkeit: Jeder Mitarbeiter, der fünf Prozent der Stimmen hinter sich bringt, darf eine Verfassungsänderung beantragen. Und über die wird – selbstverständlich – abgestimmt.