Worüber wird diskutiert, wenn der Chef eines Dax-Konzerns auf einen Mitarbeiter aus der Produktion trifft? Die ZEIT fragte ein gemeinsames Interview an. Nun sitzt Andreas Herrmann, 53, Schichtkoordinator an der Stranggießanlage im Duisburger Werk, vor Heinrich Hiesinger, 57, Vorstandsvorsitzender von Thyssenkrupp. Zuvor haben sie noch nie miteinander gesprochen. Etwas Nervosität merkt man Herrmann an. Immerhin hat er ein Heimspiel: Er trifft Hiesinger in einem Besprechungsraum direkt an der Stranggießanlage – Funktionsmöbel, eine Magnetwand mit Flyern zum Arbeitsschutz, ein Kasten Mineralwasser. Durch große Fenster kann man aus dem Besprechungsraum zusehen, wie die Blöcke verarbeitet werden, die in der Anlage aus dem flüssigen Stahl gegossen werden. "Ich kenne hier jede Schraube", sagt Herrmann.

Seit der Vorstand Ende September konkrete Pläne bekannt gab, die Stahlsparte des Konzerns in eine gemeinsame Tochterfirma mit dem indischen Konkurrenten Tata auszulagern, ist das Unternehmen in Aufruhr. Schließlich hatte der Stahl Thyssen und Krupp einst groß gemacht. Mitarbeiter demonstrierten, die IG Metall kündigte Widerstand an, weil man den Verlust von Jobs fürchtete.

Zwei Tage vor Weihnachten einigten sich die Verhandler: Die Konzernspitze garantiert für neun Jahre die Arbeitsplätze der Stahlarbeiter. Noch in diesem Monat will die IG Metall ihre Mitglieder in allen Werken über das Paket abstimmen lassen. Im Falle einer Ablehnung geriete auch Hiesinger unter Druck. Gegen den organisierten Widerstand der Stahlarbeiter könnte er seine Pläne nur schwer durchsetzen. Einer von denen, die abstimmen, ist das IG-Metall-Mitglied Andreas Herrmann.

DIE ZEIT: Herr Hiesinger, was bedeutet Stahl für Sie?

Heinrich Hiesinger: Der Stahl gehört ganz klar zu unseren Wurzeln. Wir sind mit ihm groß geworden. Er hat unsere Unternehmenskultur geprägt. Deswegen bleiben wir in dem geplanten Joint Venture ja auch Miteigentümer.

ZEIT: Für Sie persönlich gilt das aber nicht.

Hiesinger: Ich bin seit mehr als sieben Jahren bei Thyssenkrupp. Da bin auch ich beim Stahl längst angekommen. Allein das Werk hier in Duisburg ist eine Industrieanlage auf neun Quadratkilometern mit mächtigen Maschinen. Das berührt einen emotional, gleichzeitig ist es aber auch meine Verantwortung als Vorstandsvorsitzender, rational auf den Stahlbereich zu schauen.

ZEIT: Herr Herrmann, was bedeutet Ihnen der Stahl?

Andreas Herrmann: Die Stranggießanlage ist meine Welt, im Stahlwerk bin ich groß geworden. Deswegen ist Stahl für mich alles. Brötchengeber, auch ein Stück Kultur. Ohne Stahl fehlt uns etwas. Ist einfach so.

ZEIT: Früher war es selbstverständlich, dass ein Thyssenkrupp-Chef vorher ein Stahlmanager war. Herr Hiesinger dagegen kam von Siemens. Macht das einen Unterschied?

Herrmann: Das hatte sich schon früher verändert. Ein Manager ist nicht mehr wie bei August Thyssen König des Stahlwerks. Er managt ein Produkt, egal ob das Stahl ist oder etwas anderes. Ich bin seit 36 Jahren im Unternehmen, ich habe hier noch Hüttenfacharbeiter gelernt und mich weitergebildet zum Industriemeister. In den letzten Jahren ist bei uns das Vertrauen in einige Manager verloren gegangen.

ZEIT: Warum?

Herrmann: Vor allem durch die Geschäfte in Brasilien und den USA. Da hat uns ein Manager erzählt: Wir müssen Werke in Alabama und in Rio de Janeiro bauen, damit wir auf einem anderen Kontinent einen Fuß in die Tür kriegen. Das ist gut zehn Jahre her, und wir leiden noch immer darunter. Da hat man acht Milliarden Euro verbrannt.

Hiesinger: Der Stahl in Europa hat unter den Projekten in Übersee gelitten. Leider hat die Strategie in Amerika nicht funktioniert. Deshalb haben wir die Werke dort verkauft. Wir investieren heute aber mehr in den Stahl in Deutschland als früher. Pro Jahr sind es bis zu 500 Millionen Euro. Als wir in Nord- und Südamerika gebaut haben, waren es in Deutschland kaum mehr als 300 Millionen Euro. Auch die Ausgaben für Forschung und Entwicklung haben wir beim Stahl in den letzten Jahren fast verdoppelt.

Herrmann: Wir haben es im Stahlwerk direkt wahrgenommen, als das Budget während der Bauphase zusammengestrichen wurde. Früher war es so: Der Stahlpreis ist rauf- und runtergegangen. Während wir im fallenden Ast waren, investierte die Hütte immer. Wir konnten die Produktionsanlagen ja für Modernisierungen runterfahren, weil sie ohnehin nicht ausgelastet waren. Wenn der Stahlpreis später wieder stieg, standen wir gut da. Die Investitionen kamen lange zu kurz, das muss erst mal noch aufgeholt werden.

ZEIT: Wie haben Sie von den Plänen erfahren, die Stahlsparte aus dem Konzern herauszulösen und mit dem indischen Konkurrenten Tata zu verschmelzen?

Herrmann: Aus der Presse.

ZEIT: Was ging Ihnen durch den Kopf?

Herrmann: Am Anfang habe ich gedacht, dass Herr Hiesinger uns einfach verkaufen will. Trotz der ganzen Dementis. Darum bin ich mit meinen Kollegen in Bochum im September auf die Straße gegangen. Herrn Hiesinger habe ich dann ein paar Tage später das erste Mal live bei einer Rede vor 3.000 Kollegen erlebt, wo er uns die Gründe für das geplante Joint Venture persönlich erklärt hat. Das fand ich gut.

ZEIT: Was haben Sie Ihren Mitarbeitern gesagt, Herr Hiesinger?

Hiesinger: Dass die Stahlmannschaft schon viele Höhen und Tiefen überstanden hat und dass sie einen guten Job macht. Dass es aber heute zu viel Stahl auf dem Markt gibt und dass wir in einem unglaublich heftigen und schnellen Konjunkturzyklus unser Geschäft betreiben. Und ich habe gesagt, dass man darauf als Konzern reagieren muss.