Anfang 2016 leitete der Otto-Konzern die radikalste Reform seiner Unternehmensgeschichte ein. 380 Millionen Euro Verlust hatte der Konzern in den zwei Jahren zuvor gemacht. Es ging ums Überleben. Also fasste der Vorstand einen Entschluss: Es wurden nicht Dutzende Unternehmensberater ins Haus bestellt, Etats gekürzt, Kollegen entlassen. Der Neuanfang sollte tiefer gehen. Otto, dieser leicht altbacken wirkende Großkonzern, bekannt für seinen dicken Versandhauskatalog, sollte modern werden. Nicht nur einzelne Geschäftszweige, die gesamte Kultur des Unternehmens müsse sich ändern.

Der Wandel begann mit einer kurzen Nachricht, die mit den Worten endete: "Deshalb möchten wir allen Kolleginnen und Kollegen hiermit das Du anbieten. Wir laden euch dazu ein! Herzlich Alexander, Hanjo, Hans-Otto, Neela, Petra, Rainer & Winfried". Absender: die Mitglieder des Vorstands der Otto-Gruppe. Empfänger: knapp 50.000 Mitarbeiter weltweit.

Lässt sich ein Konzern durchs Duzen retten?

Die Otto-Firmenzentrale in Bramfeld, auf einer Fläche von 40 Fußballfeldern arbeiten 7.000 Mitarbeiter. Wo früher in tristen Funktionsgebäuden Pakete gepackt wurden, soll heute ein grüner Campus mit modernen Büros Kreative motivieren. Im Foyer des Hauptgebäudes ist eine große Leinwand aufgebaut, rundherum liegen technische Geräte bereit, 3-D-Brillen, Spielkonsolen.

"Wir wollen, dass die Kollegen einen ganz spielerischen Zugang zur neuesten Technik bekommen. Hier kann man einfach ausprobieren", sagt Tobias Krüger, 36.

Amazon hat mit schnellen Entscheidungen und viel Geld den Handel revolutioniert, lange erfolgreiche Händler wie Neckermann oder Quelle rutschten in die Pleite. Und der Wandel ist nicht vorbei. Secondhandportale, Modecommunities, durch Daten generierte persönliche Empfehlungen, all das bestimmt heute den Markt. Mit viel Investorengeld gewinnen junge Firmen Marktanteile. Schnell zu sein, Entwicklungen vorauszusehen – das ist für Otto entscheidend, um zu überleben. Aber das ist nicht einfach, wenn es viele, viele Hierarchiestufen gibt, bis es eine Idee von ganz unten in den Vorstand geschafft hat. Das ist das Problem. Die Lösung soll Tobias Krüger liefern.

Krüger trägt den Titel "Bereichsleiter Kulturwandel 4.0", mit seinem Team ist er direkt dem Vorstandschef Alexander Birken unterstellt. Krüger, ein schlaksiger Kerl mit jugendlichem Gesicht, wird bei Otto nur "der Tobi" genannt. Mit großen Schritten läuft er durch die verwinkelten Versorgungsgänge der Konzernzentrale. Rechts, Treppe runter, links, Treppe rauf, zweimal links. Eine Abkürzung, sagt er. Ziel ist ein ehemaliges Lager des Versandhandels, "Eventfläche" nennt Krüger den Raum, aus Paletten wurden eine Bühne und Sofas gebaut. Anzeigetafeln mit Ortsnamen von Mühldorf über Tuttlingen bis Olpe erinnern an die Zeit, als Otto zweimal jährlich einen 1.000 Seiten dicken Katalog an zehn Millionen deutsche Haushalte verschickte. Lange vorbei.

Heute besuchen jeden Tag etwa zwei Millionen Menschen die Seite otto.de. Seit 1995 ist Otto im Internet vertreten, früher als viele andere Firmen. Doch die Digitalisierung macht Otto wie anderen deutschen Unternehmen zu schaffen. Aggressive Konkurrenten, schwindende Margen, permanente technische Neuerung, das verträgt sich nicht mit den behäbigen Abläufen eines Großkonzerns.

Drei hüfthohe Buchstaben haben sie aufgestellt in dem ehemaligen Lager: M, U, T. Davor stehen Petra und Sven, wie sie sich vorstellen, Petra Scharner-Wolff und Sven Seidel aus dem Konzernvorstand. Im Halbkreis sitzen 30 Mitarbeiter verschiedener Tochterfirmen. Zu Otto gehören klassische Versandhändler wie Baur, Heine, Quelle und Schwab, Einzelhändler wie Bonprix und Sportscheck, Marken wie Manufactum, About You und Mytoys, aber auch der Versandhändler Hermes und das Inkassounternehmen Eos. An diesem Nachmittag tagt "Workstream Empowerment", eine Arbeitsgruppe, die sich mit der Verbesserung der Arbeitsatmosphäre beschäftigt. "Wir haben festgestellt, dass es bei vielen Mitarbeitern eine latente Angst gibt, Fehler zu machen", sagt Tobias Krüger, der sich in die letzte Reihe gesetzt hat. Beim Empowerment geht es darum, dass Mitarbeiter eigenverantwortlicher arbeiten und entscheiden.

Vorne spricht Sven Seidel davon, dass die Firma die klassische Hierarchie gedanklich auf den Kopf stellen müsse. Nicht der Vorstand sei entscheidend für die Zukunft, sondern der Mitarbeiter, der Kontakt zum Kunden habe und wisse, wo die Probleme lägen. Petra Scharner-Wolff sagt, jeder im Konzern müsse mehr Mut haben, Risiken einzugehen und Fehler zu machen, nur so könne man lernen.