"Ou, die greift durch!"

Macht man mit der Headhunterin Doris Aebi am Telefon einen Termin aus, tüftelt sie lange, die Agenda und den SBB-Fahrplan vor sich, um einen idealen Ort und Zeitpunkt für ein Treffen zu finden. Die Wahl fällt auf Aarau, fünf Minuten nach Ankunft des Zuges. Dann lacht sie über sich selbst. Als Tochter eines Eisenbahners habe sie früh gelernt, alles immer zu optimieren.

DIE ZEIT: Frau Aebi, Sie sind die erste Gesprächspartnerin, mit der ich mich um 8.50 Uhr treffe.

Doris Aebi: (lacht schallend) Ich bin in Walchwil im Bahnhof aufgewachsen, mein Vater war Stationsvorstand. Das Gymnasium war in Zug, also musste ich mit der Eisenbahn zur Schule. Da lernt man rasch: Wenn ich den Zug einfahren sehe, reicht es gerade noch, um aus dem Haus zu gehen, Treppe runter, durch die Unterführung, um den Zug zu erwischen. Das bringt man nicht mehr weg.

ZEIT: Hat Ihnen Ihr Vater auch beigebracht, dass Zeit Geld ist?

Aebi: Ja. Das Pünktlichsein habe ich von ihm. Aber es gibt auch eine qualitative Seite: Wenn ich rechtzeitig an einem Ort bin, habe ich die ganze Zeit, die ich eingeplant habe, für mein Gegenüber. Es geht mir darum, mich auf jemanden einzulassen.

"Die Leute kommen mit einer Erwartungshaltung, wollen gut sein, performen, sich von ihrer besten Seite zeigen."
Doris Aebi, Headhunterin

ZEIT: Wie tun Sie das, wenn Sie als Headhunterin unterwegs sind und eine Person treffen, der Sie eine Stelle in einem großen Unternehmen vermitteln wollen?

Aebi: Die Leute kommen mit einer Erwartungshaltung, wollen gut sein, performen, sich von ihrer besten Seite zeigen. Das ist absolut menschlich und verständlich, aber ...

ZEIT: ... falsch?

Aebi: Genau. Meine Aufgabe ist es, einen Menschen ganzheitlich zu erfassen, herauszufinden, wie er wirklich ist und was er für die Position mitbringt, die besetzt werden muss. Darum fangen meine Gespräche beim Geburtsdatum an, dem Aufwachsen. Welche roots hat jemand? In welche Familie wurde er geboren?

ZEIT: Und das klappt?

Aebi: Manchmal braucht es etwas Zeit. Ich versuche die Personen quasi aus dem uniformen Anzug oder dem Deux-Pièces herauszuschälen, in dem sie üblicherweise stecken. Und dabei immer das Bedürfnis meines Kunden vor Augen zu haben. Am Ende muss sie ja nicht mit mir zusammenarbeiten, sondern in die Firma meines Auftraggebers passen.

ZEIT: Wann sprechen Sie mit den Kandidaten zum ersten Mal über Geld?

Aebi: Am Ende des ersten Gesprächs frage ich, was die Person im Moment verdient: Fixlohn, variable Anteile, Lohnnebenleistungen wie ein Auto oder größere Beiträge an die Pensionskasse. Ich signalisiere auch, wie das Lohnpaket des Auftraggebers geschnürt ist.

ZEIT: Wie viel können Sie denn anbieten?

Aebi: Es gibt riesige Unterschiede. Löhne sind abhängig von der Wertschöpfung, die in einer Branche erzielt werden kann, und auch von der Größe des Unternehmens.

ZEIT: Das heißt konkret?

Aebi: Die Geschäftsleitungs- und CEO-Positionen, um die es bei uns geht, bewegen sich in einer Bandbreite von 250.000 Franken bis weit über eine Million im Jahr. Interessant ist, dass sich das Prinzip "Je mehr Leute ich unter mir habe, desto mehr verdiene ich" aufzulösen beginnt. Heute ist es möglich, dass eine Fachperson mehr verdient als der eigene CEO.

"Eine Entwicklung weg vom rein monetären"

ZEIT: Will jeder, der die Stelle wechselt, am neuen Ort mehr verdienen?

Aebi: Nicht unbedingt. Heute wird viel Wert darauf gelegt, welche Folgen ein Jobwechsel hat, auch bei Männern. Man will Kinder nicht aus dem Umfeld herausreißen, überlegt sich einen Umzug oder lange Reisestrecken gut. Ich sehe eine Entwicklung weg vom rein monetären hin zu anderen Dingen, die wichtig sind.

ZEIT: Aber der Lohn ist entscheidend?

Aebi: Er muss einfach stimmen – und in einem Verhältnis stehen zu dem, was man früher verdient hat. Aber wenn Sie eine halbe Million Franken verdienen, ist es, was den Lebensstandard betrifft, nicht entscheidend, ob Sie 50.000 mehr oder weniger bekommen. Am Ende ist es eine Frage des Typs, wie geldgetrieben jemand ist.

ZEIT: Wie merken Sie, wie jemand tickt?

Aebi: Wer bereits eine Stelle hat, in der ein großer Teil des Lohnes variabel, also leistungsabhängig ist, der mag den Kick – und passt in eine monetär getriebene Branche und wird dort glücklich und erfolgreich.

"Frauen sind etwas zurückhaltender, wenn ich anrufe und ihnen sage, dass ich sie für einen Job auf dem Radar habe."

ZEIT: Verhandeln Frauen anders, wenn es um Geldfragen geht?

Aebi: Das könnte ich nicht sagen. Aber die Biografien führen Frauen eher in Branchen, die nicht so geldgetrieben sind. Gleichzeitig gibt es sehr harte Verhandlerinnen, Hedgefonds-Managerinnen, die sich stark über den Lohn definieren.

ZEIT: Beobachten Sie andere Unterschiede?

Aebi: Frauen sind etwas zurückhaltender, wenn ich anrufe und ihnen sage, dass ich sie für einen Job auf dem Radar habe.

ZEIT: Für Männer ist es selbstverständlicher, dass sie im Rennen sind?

Aebi: Tendenziell ist das so. Aber Frauen sind so verschieden wie Männer.

ZEIT: Trotzdem liegt der Frauenanteil in den 20 größten an der Börse zugelassenen Unternehmen der Schweiz nur bei 24 Prozent. Wie erklären Sie sich das?

Aebi: Die oberste, also entscheidende Charge ist in den allermeisten Fällen stark männerdominiert, im Verhältnis 80 : 20, im besten Fall 70 : 30. Wenn ich eine Shortlist in die Endauswahl gebe und vier Männer und zwei Frauen zur Auswahl stehen, ist die Chance natürlich größer, dass ein Mann das Rennen macht. Besonders bei Firmen, die in Umstrukturierungsphasen stecken, stelle ich eine gewisse Vorsicht fest. Man fragt sich: Wie soll die Person sein, die uns repräsentiert, wenn wir negative Botschaften vermitteln? Stellen abbauen?

"Für eine Firma, die in der Wachstumsphase ist und für Erfolg und Aufbruch steht, ist eine Frau an der Spitze ein Vorteil."

ZEIT: Kann das ein Mann besser?

Aebi: Nein! Aber in Krisenzeiten wird medial auf die Entscheidungsträger geschossen, also auf den CEO oder den Verwaltungsratspräsidenten. Ist es eine Frau, drücken die alten Stereotype durch. Man fragt sich: War sie der Sache nicht gewachsen? Oder es heißt: Ou, die greift durch! Aus der Forschung weiß man, dass solche Muster in schlechten Zeiten stärker durchdringen als in guten.

ZEIT: Für ein Unternehmen ist es also riskanter, eine Frau zum Chef zu machen als einen Mann?

Aebi: Nicht unbedingt. Es gibt auch den anderen Fall: Für eine Firma, die in der Wachstumsphase ist und für Erfolg und Aufbruch steht, ist ein Frau an der Spitze ein Vorteil.

"Ich habe keine Angst vor Quoten"

ZEIT: Warum?

Aebi: Sie bekommt viel mehr mediale Öffentlichkeit. Die Zeitungen sind voll, alle wollen ein Interview, die Person vorstellen. Die Frau wird zum Imagefaktor. Auch Firmen, die vom Fachkräftemangel betroffen sind, machen sich solche Überlegungen und suchen bewusst nach Frauen, die als Rollenvorbilder dienen.

"Die Andersartigkeit, die Frauen in die Führung einbringen, scheint immer noch zu hemmen."

ZEIT: Sie engagieren sich seit Jahren für mehr Frauen in Führungspositionen. Frustriert es Sie, dass es so langsam vorwärtsgeht?

Aebi: Es stimmt mich nachdenklich. Die Andersartigkeit, die Frauen in die Führung einbringen, scheint immer noch zu hemmen. Auch wenn längst bewiesen ist, dass sie ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor sind. Aber man weiß halt auch, dass es mühsam ist.

ZEIT: Warum?

Aebi: In einem homogenen Team läuft alles wie am Schnürchen, alle denken gleich, alle spuren – mit dem Risiko, gemeinsam ins Verderben zu fahren. Diversity bedeutet permanente Auseinandersetzung.

ZEIT: Aus der Politik weiß man: Alle Bundesrätinnen, die in der Schweiz je gewählt wurden, hat man aus reinen Frauen-Tickets gewählt. Warum tut man das in der Wirtschaft nicht?

Aebi: Wir tun das schon seit Längerem, mit Erfolg. Aktuell haben wir eine Suche am Laufen für einen exponierten Schweizer Betrieb, der bis anhin eine rein männliche Geschäftsleitung hatte. Das will man nun ändern. Ich habe vorgeschlagen, einen reinen "Frauen-Search" zu machen. Da sind wir nun dran.

ZEIT: Das heißt, wir werden bald erfahren, dass ein wichtiges Schweizer Unternehmen erstmals eine Frau in die Führungsetage holt?

Aebi: Das hoffe ich sehr.

"Ich habe keine Angst vor Quoten, vor allem nicht auf Stufe Verwaltungsrat, da ist es kein Problem, genügend Frauen zu finden."

ZEIT: Was würden Sie einem Paar mit Kindern raten, das Karriere machen will?

Aebi: Die Hierarchien sind in den Unternehmen noch immer stark ausgeprägt. Wenn jemand auf Stufe Geschäftsleitung weniger als 80 Prozent arbeiten will, dann ist das schwierig. Ein Paar muss sich wahnsinnig gut organisieren, manche brauchen eine Rundum-Kinderbetreuung, um das zu schaffen.

ZEIT: Das klingt nicht gerade ermutigend ...

Aebi: ... ja, aber es gibt auch Firmen, die Familien mit organisatorischen Mitteln das Arbeiten erleichtern. Etwa indem sie Sitzungen nur noch zwischen neun und fünf Uhr ansetzen.

ZEIT: Braucht es den Druck von Quoten?

Aebi: Ich habe keine Angst vor Quoten, vor allem nicht auf Stufe Verwaltungsrat, da ist es kein Problem, genügend Frauen zu finden. Druck auf die alten Strukturen machen auch die neuen Uni-Abgänger, die anspruchsvoller sind und einen Arbeitgeber suchen, der so flexibel ist, wie dies die technologischen Möglichkeiten erlauben.

"Manchmal arbeite ich nachts, dafür fahre ich am Morgen erst nach dem Stoßverkehr ins Büro."

ZEIT: Sie haben vor zwanzig Jahren Ihre Karriere als Politikerin aufgegeben, um als Headhunterin zu arbeiten. Was war der Preis, den Sie dafür bezahlt haben?

Aebi: Keiner!

ZEIT: Keiner?

Aebi: Ich kam jung in die Politik, konnte bei National- und Regierungsratswahlen kandidieren. Das hat mir wahnsinnig Spaß gemacht. Dann hat mich die Liebe in einen anderen Wohnkanton gebracht, und die Politik trat in den Hintergrund. Heute habe ich das unglaubliche Privileg, meine Zeit frei einzuteilen. Manchmal arbeite ich nachts, dafür fahre ich am Morgen erst nach dem Stoßverkehr ins Büro.

ZEIT: Und was bekommen Sie für Ihren Job?

Aebi: Ein spannendes und vielseitiges Leben und ein gutes Salär, das von meinem Erfolg abhängig ist.