Anfang November an einer Ausfallstraße nahe dem Münchner Olympiapark. Links ein Businesshotel, rechts der Showroom eines Autohändlers. Dazwischen ein gläsern-stählernes Bürogebäude. Auf der Plakettenliste der residierenden Firmen steht ganz unten "Westwing". Im zweiten und dritten Stock ist das Start-up-Unternehmen zu Hause, das einem größtenteils weiblichen Millionenpublikum übers Internet Möbel und andere Einrichtungsgegenstände verkauft. Im Oktober wurde Westwing durch seinen Börsengang bekannt; heute liegt der Aktienkurs allerdings rund ein Fünftel unter dem Einstandspreis. 545 Leute aus 40 Nationen arbeiten auf den zwei Etagen, rund die Hälfte der Gesamtbelegschaft. Im Schnitt sind sie 32 Jahre alt und damit 16 Jahre jünger als die Käufer.

Gleich neben dem kleinen Empfang mit Sitzecke beginnen die Großraumbüros, überall junge Leute vor Bildschirmen. Es sieht aus wie bei den meisten Internetfirmen. Und dann doch wieder nicht.

Auf der Sonnenterrasse entspinnen sich Gespräche über Politik und Kunst. Die Besprechungsräume sind in unterschiedlichen Stilen der sich ständig wandelnden Kollektion eingerichtet, skandinavisch-modern bis plüschig-verspielt. Und vor allem: Die meisten Mitarbeiter sind weiblich und kleiden sich auch nicht etwa in der Jeans-T-Shirt-Uniform anderer Jungfirmen. Alle Stile sind vertreten.

Auf der Stirnseite kurz vor der Kantine die Chefbüros: Delia Fischer, 34, springt von ihrem Schreibtisch auf, aber schneller springt ihre hellbraune Bulldogge Lola, noch angespornt von der dunklen Bulldogge ihres Co-Chefs. Fischers Mutter kommt durch die Tür, grüßt sachlich und nimmt die Hunde dann mit in den Nebenraum.

Etwas scheu bittet Deutschlands erfolgreichste Start-up-Unternehmerin, die sich auf über 200 Millionen Euro Jahresumsatz und neuerdings schwarze Zahlen stützen kann, zur in grauem Plüsch gehaltenen Sitzecke.

DIE ZEIT: Frau Fischer, was unterscheidet im Wirtschaftsleben Frauen von Männern?

Delia Fischer: Sie verstehen es oft besser, auf ihr Bauchgefühl zu hören, und wenn wir Frauen das akzeptieren, kann es eine echte Stärke sein. Letztlich ist ja Bauchgefühl die Essenz aus Erfahrungen und Wissen.

ZEIT: 90 Prozent Ihrer Kunden sind weiblich. Die gehen – ich benutze jetzt Ihre Wortwahl – "shoppen", während Männer "einkaufen". Was ist der Unterschied?

Fischer: Wenn der Durchschnittsmann eine Hose braucht, geht er in die Stadt in den Laden, von dem er weiß, dass er da die Hose kriegt. Und da er schon mal da ist und den ganzen Stress auf sich genommen hat, kauft er gleich zwei Hosen, damit er nicht so schnell wieder hinmuss. Kaufe ich eine Hose, gehe ich in irgendeinen Laden, probiere eine an, finde meine Beine schrecklich darin (lacht), gehe zum nächsten Laden. Dann sehe ich irgendwo ein cooles Paar Schuhe, das ich anprobiere. Als Nächstes sehe ich Parfumwerbung und probiere den Duft aus. Drei Stunden später bin ich wieder zu Hause und habe alles, nur keine Hose. Also: Männer kaufen ein, was sie brauchen. Wir Frauen gehen shoppen, um herauszufinden, was wir eigentlich wollen.

ZEIT: Wenn Sie mit Westwing weiter expandieren wollen, brauchen Sie aber irgendwann mehr männliche Kunden.

Fischer: Nee, nee. Der Home- und Living-Markt ist in Europa nur zu fünf Prozent online. Wenn mehr Frauen Möbel und Wohnaccessoires im Internet kaufen, hat das viel mehr Potenzial, als wenn wir versuchen, Männer auf unsere Seite zu locken. Unsere Zielgruppe sind Frauen, ganz klar.

ZEIT: Würden Sie sich als typisch weibliche Unternehmerin betrachten?

Fischer: Momentan wird viel herumgeworfen mit diesen Begriffen. Mal nennt man mich eine Business-Woman, mal einen Girl-Boss. Es kommt nicht auf das Geschlecht an, sondern auf die eigenen Stärken.

ZEIT: Sie sind als Kreative stolz darauf, dass Sie mit den Daten- und Spreadsheet-Jungs, die vor allem Geschäftszahlen im Blick haben, so gut kooperieren. Ist das ein Geschlechterthema?

Fischer: Vielleicht. Es gibt tendenziell mehr Männer unter den, ich nenne Sie mal so, Excel-Menschen.

ZEIT: Nach dem Kalkulationsprogramm Excel.

Fischer: Und viele Frauen bei den Kreativen. Da ist keine Seite besser oder schlechter. Aber es sind schon sehr unterschiedliche Menschen. Unsere Stärke ist es, dass wir dieses Datengetriebene und das Emotional-Kreative zusammengebracht haben.

ZEIT: Wie geht das praktisch?

Fischer: Gibt es eine Meinungsverschiedenheit, und die eine Seite hat eine tolle Excel-Tabelle als Argument für ein Produkt, das die andere nicht schön findet – dann wird es schwer zu argumentieren. Also haben wir von Anfang an die Kreativen ermutigt, ihre Meinung zu sagen, und die Business- und Tech-Seite muss zuhören. Dafür gab es den Spruch bei uns: " The business people have to shut the fuck up, when the creatives are trying to speak."

ZEIT: Aber es gibt doch Big Data, also mit großen Datenmengen gefütterte Algorithmen, um solche Sachen zu entscheiden.

Fischer: Das war eine Zeit lang ein Riesenwort. Immer Big Data, Big Data! Für manche Branchen ist das zwar super, und auch bei uns im Unternehmen hilft es in vielen Bereichen, aber nehmen Sie mal die Ananas. Die war zwei Jahre lang total in, als Form und Muster, als Ananas-Lampe oder Ananas-Kissen. Kein Big Data kann mir sagen, ob demnächst Kirsche in sein wird oder sonst was.