DIE ZEIT: Pater Grün, Sie kommen gerade aus einem Führungskräfte-Seminar, dem letzten in diesem Jahr. Womit haben Sie Ihre Schüler am Schluss entlassen?

Anselm Grün: Mit einer praktischen Übung nach einem Bibeltext, von der Heilung der gekrümmten Frau. Das Evangelium erzählt, dass die Frau 18 Jahre lang gebeugt ging, bevor Jesus sie aufrichtete, und man kann das so verstehen, dass die menschliche Seele niedergedrückt wird von scheinbar unerträglichen Lasten. Das haben wir uns bewusst gemacht, indem die Seminarteilnehmer eine Weile gekrümmt durch den Raum gingen, erst nach und nach habe ich sie aufgerichtet. Für die meisten Manager ist so ein Körperkontakt ungewohnt, aber sie sollten konkret spüren: Wer führen will, muss aufrecht gehen. Und führen heißt: andere aufrichten.

ZEIT: Ihr Kurs hatte das etwas pathetisch klingende Motto "Menschen führen. Leben wecken". Worum ging es?

Grün: Um das Führen mit christlichen Werten. Dazu gehört, dass der, der andere führt, sich selbst gut führt, dass er Eigenschaften in sich entwickelt, die seine Aufgabe unterstützen. So hat es uns vor 1.500 Jahren schon der heilige Benedikt von Nursia in seinen Regeln für den Cellerar, den wirtschaftlichen Leiter einer Abtei, geraten. Wer führt, soll auf seine eigene Seele achten, seine Gefühle und seinen Leib. Führen heißt bei Benedikt dienen, und dienen heißt Leben hervorlocken in den Menschen.

ZEIT: Sie waren selbst 36 Jahre lang wirtschaftlicher Leiter der Abtei Münsterschwarzach, verantwortlich für 20 Betriebe. Heute sind Sie erfolgreicher Managertrainer. Stimmt es, dass Ihre Seminare ein Jahr im Voraus ausgebucht sind?

Grün: Ja, na ja, nicht unbedingt. Es melden sich jedenfalls weit mehr Leute an, als wir annehmen können. Ich gebe 15 Kurse im Jahr, aber wir haben in der Abtei noch viele andere Trainer. Bei einem Seminar können 40 Leute mitmachen, meist wollen etwa 100. Ich staune auch, dass der Bedarf so groß ist.

ZEIT: Warum wollen sie bei einem Geistlichen lernen?

Grün: Normalerweise lernen sie technische Instrumente des Führens, da geht es mehr um die Oberfläche. Bei uns geht es um Selbstbegegnung: Wer bin ich? Ein Unternehmen kann sich noch so groß auf die Fahnen schreiben, dass es bei seinen Mitarbeitern eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen will – wenn der Chef sich selbst nicht vertraut, wenn er sich schlecht kennt und seine Schattenseiten ausblendet, dann wird von ihm immer ein Misstrauen ausgehen. Deshalb ist mir wichtig, nach der eigenen Ausstrahlung zu fragen: Gehen von mir Vertrauen, Hoffnung und Zuversicht aus? Mag ich die Menschen, oder sage ich das nur nach außen hin?

ZEIT: Das sind ziemlich persönliche, geradezu therapeutische Fragen. Wie können Sie die in der Gruppe behandeln und mit Menschen, die im Job immer selbstsicher wirken müssen?

Grün: Erstens nehme ich nie mehrere Teilnehmer aus derselben Firma. Zweitens lege ich das Seminar so an, dass keiner sich beweisen muss. Drittens gibt es auch Einzelgespräche, dazu Zeiten der Stille und Meditationen. Ich dränge die Leute zu nichts, schon gar nicht, sich zu verändern. Statt von Veränderung spreche ich lieber von Verwandlung. Heute sollen wir uns ständig verändern und perfektionieren, aber das erzeugt oft nur unnötigen Druck. Es suggeriert: Ich bin noch nicht der, der ich meinem Wesen nach sein sollte. In meinem Seminar darf jeder sein, wie er ist. Ein Pathologisieren – also dass wir jetzt herauspräparieren, was an einem alles verkehrt ist – findet nicht statt.

ZEIT: Heute sprechen erfolgreiche Menschen öffentlich über ihre Niederlagen, im ZEITmagazin haben wir sogar eine Rubrik, wo Prominente erzählen, was sie aus einem existentiellen Tief rettete. Wie sehen Sie diese neue Offenheit?

Grün: Ich bezweifle, dass Selbstoffenbarungen immer ganz ehrlich sind. Wenn Manager zum Beispiel von sich sagen, ihre größte Schwäche sei Ungeduld, dann meinen sie eigentlich, dass sie mit Leidenschaft bei der Sache sind. Die Tendenz, sich selber als fehlbar zu beschreiben, kann auch zur Mode werden. Wirklich wichtig für das gute Führen ist eine innere Gelassenheit, da dürfen meine Grenzen offenbar werden, ohne dass ich bei anderen an Achtung verliere. Natürlich gehe ich in der Firma nicht mit meinen Schwächen hausieren. Das wäre dann doch komisch.

ZEIT: Was sind die Sorgen der Kursteilnehmer?

Grün: Die meisten glauben, alles perfekt machen und einem bestimmten Bild entsprechen zu müssen. Ich versuche, diesen Druck rauszunehmen. Ich mache ihnen Mut, sich von den Zahlen zu lösen und auf die unterschiedlichen Gaben der Mitarbeiter zu setzen.

ZEIT: Welcher Anspruch an heutige Führungskräfte ärgert Sie?

Grün: Worüber ich mich ärgere und wo ich auch mitfühle mit den Managern, ist, dass die meisten sich in einer Sandwich-Position befinden. Von oben bekommen sie Forderungen, die nicht zur Leistungskraft der Mitarbeiter unten passen. Da braucht man viel Selbstbewusstsein, um dem obersten Chef zu sagen: Wir probieren das, aber ich kann deine Vorgaben nicht absolut setzen. Was mich auch ärgert, ist die Umstrukturierungswut. Natürlich kann eine Firma nicht bei dem Erreichten stehen bleiben, aber ein echter Wandel geht wie in der Natur langsam vonstatten. Und er braucht ein Ziel! Mark Twain schrieb: "Als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie die Anstrengungen." Bei manchen Firmen habe ich den Eindruck, sie verwechseln Fortschritt mit Staubaufwirbeln. Sie wollen möglichst viel machen, ohne dass es aus einer inneren Ruhe heraus kommt.

ZEIT: Wie schafft man es, innere Ruhe zu bewahren, wenn man nicht im Kloster lebt?

Grün: Indem ich mich auf meine eigenen Ziele konzentriere, statt anderer Leute Ergebnisse übertrumpfen zu wollen. Indem ich auf Vorgaben sportlich reagiere und ein Ziel nicht um jeden Preis, etwa durch Betrug, zu erreichen versuche. Wer die innere Ruhe bewahren will, braucht gute Rituale. Vor allem muss man nach der Arbeit die Tür schließen. Viele können nicht einschlafen, weil sie abends noch grübeln, was sie hätten besser machen müssen. Ich sage immer: Wenn der Tag vorbei ist, kann ich ihn nicht mehr ändern. Aber ich kann Gott bitten, dass er auch das Unvollkommene in Segen verwandelt. Dafür muss man nicht fromm sein. Ich rate Managern, sich, bevor sie das Büro verlassen, bewusst zu sagen: Die Arbeit bleibt hier! Dann den Heimweg als Loslass-Ritual zu nutzen und dem Chef, der sie vielleicht genervt hat, Hausverbot zu erteilen, indem sie zuhause nicht über ihn reden. Nach dem Motto: Das ist mein Haus! So schafft man sich eine heilige Zeit.