Wenn es gerade nicht so gut läuft, ist Einfallsreichtum gefragt. Zumindest was die Wortwahl angeht. Stephan Sturm, Chef des deutschen Medizinkonzerns Fresenius, nennt daher das Jahr 2019 ein "Übergangsjahr". Will heißen, es bleibt erst mal mittelmäßig.

"Die Heftigkeit des Kurseinbruchs hat mich dann aber schon überrascht."
Stephan Sturm, Chef des deutschen Medizinkonzerns Fresenius

Wenn Sturm nächsten Mittwoch am Konzernsitz in Bad Homburg die Bilanz für das vergangene Geschäftsjahr präsentiert, wird noch mal in Zahlen gegossen, was zuletzt alles schieflief. Eine Milliarden-Übernahme scheiterte, und in gleich mehreren Geschäftsfeldern musste Sturm die Gewinnprognose korrigieren. Infolge der schlechten Nachrichten fiel im Dezember der Kurs der Fresenius-Aktie zwischenzeitlich auf den tiefsten Stand seit 2014. Stephan Sturm hingegen redet lieber von den "Rekordjahren", die der Dax-Konzern hinter sich habe, von den Dividenden, die sich seit 25 Jahren erhöhen. Im Gespräch mit der ZEIT gibt er aber doch zu: "Die Heftigkeit des Kurseinbruchs hat mich dann aber schon überrascht."

Fresenius. Wann immer jemand in Deutschland krank ist, ob er ein Kind bekommt oder zur Dialyse muss, kommt er mit hoher Wahrscheinlichkeit mit Produkten der Konzerntöchter in Berührung. Fresenius verdient an der gesamten Wertschöpfungskette. Mehr als 270.000 Mitarbeiter sind für Fresenius in mehr als 100 Ländern tätig, der Jahresumsatz betrug 2017 33,9 Milliarden Euro. Lange lief es glänzend.

Krank werden Menschen in guten wie in schlechten Zeiten

Und Fresenius war ein Glücksfall. Zumindest für Aktionäre. Wer im Jahr 2000 investierte, konnte seinen Einsatz bis zum Jahr 2016 verachtfachen. Die einfache Erklärung: Krank werden Menschen in guten wie in schlechten Zeiten, die Medizinbranche ist konjunkturunabhängig. Gegen einen Handelskrieg, den Brexit, eine sich abflauende Konjunktur sind Medikamentenhersteller, Produzenten von medizinischem Gerät oder Klinikbetreiber praktisch immun.

Doch nun häufen sich die Probleme. Sturm sagt, "das muss man differenziert betrachten". Er spricht von "Margen", "Kapitaldienst" und "Verhandlungsentgegenkommen" – immer wieder hält er unerwartet mitten im Satz inne, um zu überlegen. Einige Sätze wirken einstudiert und finden sich in alten Interviews in ähnlicher Form.

Als Chef eines Gesundheitsunternehmens steckt Stephan Sturm in einem Dilemma: Die Patienten verlangen gute Versorgung, die Aktionäre wollen hohe Renditen. Das lässt sich immer schwerer vereinbaren. Unentwegt erzählt Sturm, dass der Patient "immer" an erster Stelle stehe. Aber so ganz geht das nicht auf. In Nordenham beispielsweise, einem kleinen Städtchen an der Nordseeküste, hat der zu Fresenius gehörende Klinikbetreiber Helios erst vor wenigen Jahren eine Klinik übernommen. Nun wurde dort die Geburtshilfe geschlossen, und schwangere Frauen müssen künftig bis zu 50 Kilometer weit zur Entbindung fahren.

Sturm hingegen behauptet, dass er mehr sei als der "ehemalige Investmentbanker", wie es zu seinem Ärger in zahlreichen Artikeln über ihn heißt. Dabei hat er mehr als ein Jahrzehnt in verschiedenen Investmentbanken gearbeitet. "Mit Zahlen umgehen können schließt ja nicht aus, dass man auch ein bisschen EQ hat", sagt Sturm. EQ steht für Emotionale Intelligenz. An der Decke in seinem Büro hängt ein Mobile mit Postkarten. "Profit is an opinion, cash is a fact", so steht es auf einer blauen Karte mit weißen Buchstaben.

Und der Medizinmarkt war die schönste cash cow. Vor allem für Unternehmen, die immer größer werden. Wer viele Kliniken kauft, kann im Einkauf die Preise drücken. Verbandszeug, OP-Besteck, Betten, alles wird in großer Masse gekauft. Beim Management sorgt Fresenius für effiziente Prozesse – jede Abteilung untersteht einer rigiden Kostenkontrolle, die von der Helios-Zentrale in Berlin angeordnet wird. Aus unrentablen Kliniken wurden effiziente Gesundheitsfabriken. Gut fürs Geschäft war auch, dass im Jahr 2003 die Fallpauschalen erweitert wurden. Die Kassen zahlen seither für Behandlungen einen festen Betrag. Je schneller und effizienter behandelt wird, desto mehr Geld kann verdient werden. Und für Helios war das überaus rentabel. Jährlich stieg der Gewinn, im Jahr 2017 erzielte Helios ein Konzernergebnis von rund 728 Millionen Euro.

Fresenius profitierte lange davon, dass viele Kommunen ihre maroden Krankenhäuser loswerden wollten

Doch mit dem Cash ist das so eine Sache. Die Phase der stetigen, zweistelligen Wachstumsraten ist vorbei. Die Probleme von Fresenius fangen bei der Tochter Helios, dem Krankenhausbetreiber, an. Fresenius profitierte lange davon, dass viele Kommunen ihre maroden Krankenhäuser loswerden wollten. Gesundheit ist teuer, und vielerorts zahlen Städte oder Landkreise drauf. Viele Kommunen verkauften daher in den vergangenen Jahren ihre Kliniken, und Helios kaufte wie im Fieber. Egal ob Wuppertal, Krefeld, Wiesbaden oder eben Nordenham – Helios übernahm die Krankenhäuser. 2014 dann auch gleich 43 Kliniken des Konkurrenten Rhön Klinikum. Insgesamt betreibt Helios 87 Krankenhäuser in Deutschland. Hinzu kommt die spanische Klinikkette Quirónsalud, die Sturm kurz nach seinem Antritt im Jahr 2016 für 5,8 Milliarden Euro übernahm. Auf einen Schlag hatte damals das Unternehmen 35.000 Mitarbeiter mehr.