Große Investoren treffen ihre Anlageentscheidungen zunehmend nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, sondern achten auch auf verantwortungsvolle Unternehmensführung. Sie erwarten unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes und Satzungen (neudeutsch Compliance) sowie mit moralischen Werten. Im Zentrum steht dabei die Übernahme von Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz – zusammenfassend auch Nachhaltigkeit genannt. Erst jüngst haben sich namhafte Investoren dazu geäußert: der Vermögensverwalter Blackrock, die Schweizer Bank UBS und Union Investment, die Fondsgesellschaft der Volks- und Raiffeisenbanken. Letztere kündigte an, mittelfristig fast das gesamte verwaltete Vermögen nachhaltig anzulegen.

Investoren sind keine Altruisten. Sie erwarten, dass sich verantwortungsvolles, wertorientiertes Handeln langfristig monetär auszahlt. Das liechtensteinische Technologieunternehmen Hilti liefert ein Beispiel für diesen Effekt guter "Corporate Governance". Ausgehend von einer Bau- und Ertragskrise in den 1980er-Jahren, hat Hilti ein besonderes Trainingsprogramm entwickelt. Angefangen von der Konzernspitze durchläuft die gesamte Belegschaft alle zwei Jahre zweitägige Trainings zu zentralen Werten des Unternehmens. Essenziell ist dabei der Praxisbezug: Die Werte werden in Zusammenhang zur aktuellen Geschäftsentwicklung gestellt. Dieses Programm lässt sich das Unternehmen jährlich 10 bis 15 Millionen Franken kosten. Der Lohn ist eine hervorragende Eigenkapitalrendite von 20 Prozent.

So gut läuft es nicht immer. "Unsere Leistungskultur muss gleichermaßen auch eine Kultur der Verantwortung sein. Unternehmerische Verantwortung bedeutet für uns, Wert mit Werten zu schaffen. Wert, von dem alle unsere Interessengruppen – unsere Kunden, Mitarbeiter, Anleger und die Gesellschaft – profitieren." Das schrieb 2012 die Deutsche Bank in ihrem Geschäftsbericht, nachdem Josef Ackermann den Vorstand verlassen hatte. Drei Jahre später, nach dem Libor-Skandal, trat der Nachfolger Anshu Jain vom Vorstandsvorsitz der Bank zurück. Die Eigenkapitalrendite lag in dem Jahr bei rund minus zehn Prozent.

Wo ist der Unterschied? Verantwortungsvolle Corporate Governance hängt wesentlich von den gelebten Werten ab – und diese sind nicht unbedingt identisch mit den in einem Verhaltenskodex niedergelegten Leitbildern. Langfristige Investoren sind sich dessen bewusst. Sie achten bei ihren Anlageentscheidungen konkret darauf, dass Unternehmensstrategie, Führungspersonal und Werte zusammenpassen, und fragen:

Gibt die Strategie eine erfolgversprechende Antwort auf die zukünftigen Herausforderungen in Markt und Wettbewerb? Offenbart der Vorstand vorausschauendes Denken ebenso wie Führungsfähigkeit – und sind die strategischen Ziele mit den Einstellungen und Werten des Unternehmens verknüpft?

Ist der Aufsichtsrat divers besetzt, unabhängig und bereit, das Handeln des Vorstands entsprechend den Unternehmenswerten zu hinterfragen?

Und: Funktioniert die Nachfolgeplanung? Stellt also der Aufsichtsrat sicher, dass der Vorstand systematisch Talente für höchste Führungspositionen entwickelt und dass deren Persönlichkeit den Werten des Unternehmens entspricht? Und gilt das auch für die Nachfolge im Aufsichtsrat selbst?

Man sieht es schon an den Fragen, wertorientierte Unternehmensführung endet nicht bei der Besetzung von Positionen. Sicherzustellen, dass proklamierte Werte und Handeln im Einklang sind, ist eine Kunst. Vorbeugende Instrumente sind hilfreich – etwa Anreizsysteme, die Fehlsteuerung vermeiden, oder Compliance-Programme zur Einhaltung von Gesetzen und Regeln. Aber das reicht nicht aus. Es braucht im gesamten Unternehmen die stete Aufmerksamkeit für die Einhaltung von Werten. Denn Fehlentwicklungen schleichen sich häufig unbemerkt ein.

Vorstand und Aufsichtsrat müssen als Vorbilder ins Unternehmen hineinwirken. Die eigenen Handlungen und Entscheidungen müssen wertkonform sein. Mögliche Zweifel in Grauzonen oder sich abzeichnende Fehlentwicklungen sind offen anzusprechen und zu diskutieren – in den Führungsgremien und in der Organisation. Dafür muss die Unternehmenskultur offen sein und konstruktive Kritik zulassen.

Grundlegende Voraussetzung für verantwortungsvolle Unternehmensführung ist die kritische Haltung zum eigenen Tun. Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, die derzeit die Regeln guter Governance überarbeitet, hat dies erkannt. Sie empfiehlt deshalb in ihrem Neuentwurf: "Der Aufsichtsrat soll regelmäßig beurteilen, wie wirksam der Aufsichtsrat insgesamt und seine Ausschüsse ihre Aufgaben erfüllen. Im Abstand von höchstens drei Jahren soll die Selbstbeurteilung extern unterstützt werden."

Erste Erfahrungen mit derartigen Selbstbeurteilungen belegen den positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und Strategiefindung oder den Umgang mit der Nachfolgeplanung und allgemein auf die Leistungsbeurteilung im Unternehmen. Die Selbstbeurteilung kann die Aufmerksamkeit für Wertorientierung erheblich steigern, wenn dabei Herausforderungen offen und vertraulich angesprochen werden. Doch die Empfehlung an die Aufsichtsgremien, alle drei Jahre externe Unterstützung einzuholen, lässt befürchten, dass solche Untersuchungen zu einer Alibiveranstaltung verkommen. Nach dem Motto: schnelles, kostengünstiges Gutachten, Wirkung jedoch nicht beabsichtigt.

Langfristig orientierte institutionelle Investoren interessieren sich im Übrigen weniger dafür, ob eine Selbstbeurteilung stattgefunden hat, als für den Effekt. Sie erwarten ganz einfach, dass sich die Performance des Unternehmens dauerhaft verbessert.