DIE ZEIT: Herr Rountree, seit der Übernahme des Agrochemiekonzerns Monsanto hat Bayer an der Börse dramatisch an Wert verloren, es drohen Milliardenkosten infolge von Schadensersatzklagen, weil Kunden behaupten, sie seien durch den Gebrauch des Monsanto-Mittels Glyphosat erkrankt. War die Übernahme ein Fehler?

John Rountree: Rückblickend ist man immer schlauer, und derartige Gerichtsverfahren belasten oft das Alltagsgeschäft. Innerhalb des Konzerns kümmert sich zwar nur eine kleine Gruppe darum, vor allem die Rechtsabteilung und der Vorstand. Aber jeder Mitarbeiter verfolgt genau, was geschieht. Insofern hängt ein Schatten über dem Unternehmen. Worüber wurde wohl bei den letzten Vorstandssitzungen gesprochen? Über die Rechtsrisiken, über den aktuellen Stand der Verfahren, über mögliche Ausgänge. Es geht dann weniger um Wachstum, Innovation, Forschung. Doch egal wie die Verfahren ausgehen, Bayer wird nicht kaputtgehen, dort arbeiten hervorragende Wissenschaftler.

ZEIT: Der Ruf ist erst mal beschädigt.

Rountree: Es wird dadurch nicht einfacher, neue talentierte Mitarbeiter zu finden. Die Folgen zeigen sich nicht sofort, sondern werden die Unternehmensergebnisse in einigen Jahren beeinflussen.

ZEIT: Dann war es also falsch, mit dem Kauf des umstrittensten Unternehmens der Branche zu einem der größten Agrochemiekonzerne aufsteigen zu wollen?

Rountree: Im Moment der Übernahme schien das alternativlos. In der Agrarbranche gab es einen Konsolidierungsprozess. Dupont und Dow Chemical schlossen sich zu Dow Dupont zusammen, Chem China übernahm den Schweizer Hersteller Syngenta. Da fürchtete man bei Bayer wohl, dass man bald nichts mehr zu melden hat, wenn man klein bleibt. Man wollte durch Größe mehr Umsatz machen und Kosten senken. Aber das Problem dabei war schon damals, dass man das innerhalb der Gruppenstruktur gemacht hat, statt die Agrarsparte dann aus Bayer auszugliedern und ein neues Unternehmen zu gründen.

ZEIT: Wie das heute unter der Überschrift "Konzentration auf ein Kerngeschäft" üblich ist ...

Rountree: Jetzt hat man die Probleme. Bayer ist eigentlich ein Pharmaunternehmen, und der Agrarbereich ist ein ganz anderes Geschäft. Es wird nicht einfach sein, das zusammenzuführen.

ZEIT: Bayer war doch zuvor auch ein Unternehmen, das in all diesen Sparten tätig war. Warum soll das nicht gelingen?

Rountree: Da sind vor allem die Kunden. Im Pharma-Bereich haben sie drei Arten von Kunden: Patienten, Ärzte und diejenigen, die bezahlen, also Versicherungen oder Regierungen. Mit dieser nicht ganz einfachen Konstellation muss man arbeiten. Im Agrarbereich sind die Kunden die Landwirte weltweit. Dieser Markt ist ein ganz anderer. Und man muss als Konzern immer vom Kunden her denken. Es wäre daher besser, der Vorstand würde sich auf eine Sache konzentrieren, als zu versuchen, Pharma, Konsumentenmarken, Agrarchemie und Tiermedizin gemeinsam zu führen.

ZEIT: Je breiter ein Unternehmen aufgestellt ist, desto stabiler ist es, wenn es mal kriselt. Insofern ist das doch nicht falsch.

Rountree: Man kann das als ein Zeichen von Stabilität sehen. Aber man muss sich fragen, ob es nicht besser wäre, einen Vorstand zu haben, der sich nur um Pharma kümmert, und einen Vorstand, der sich nur um Agrochemie kümmert. Hinzu kommt, dass Bayer schon heute Probleme hat. Die Gewinnmarge im Jahr 2018 lag bei zehn Prozent, das ist mit die schlechteste von allen großen Pharmaunternehmen weltweit. Dann sind die Kosten, die beim Vertrieb von Produkten anfallen, bei Bayer außergewöhnlich hoch. Und die Schulden sind durch die Monsanto-Übernahme extrem gestiegen.

ZEIT: Dafür rechnet man aber mit hohen Einsparungen im Agrarbereich ...

Rountree: ... was eine Frage der Erwartungen ist. Sagen wir es so: Bayer war nicht übertrieben ehrgeizig, was dieses Ziel anging. Und die hohen Schulden sind für das Management eine Last. Wenn man sparen muss, um Schulden zu bezahlen, erschwert das strategische Investitionen. Und nicht nur beim Thema Schulden, auch beim Thema Rentabilität stehen Konkurrenten wie Pfizer oder Merck deutlich besser da.