Beim gemeinsamen Frühstück wird mir klar: Es gibt sie noch, die kleinen Unterschiede. Meine Sitznachbarin gehört zum Vorstand einer großen Bank, sie hat ihren Laptop offen, und über ihr Rührei gebeugt erzählt sie mir, ihr Dienstwagen sei auf der Autobahn liegen geblieben. Später berichtet uns eine andere Frau, sie habe sich kürzlich einen neuen Dienstwagen ausgesucht. Er sei zum Unverständnis ihrer männlichen Kollegen viel kleiner ausgefallen, als ihr zustände, doch der Wagen gefalle ihr. Er verbrauche wenig Benzin. Eine Diskussion bricht aus: War ihre Wahl jetzt falsch? Oder gerade richtig, weil sie gezeigt hat, dass sie kühl kalkuliert?

Mein Name ist Nina Zimmer, ich bin 45 Jahre alt, und ich habe keinen Dienstwagen. Über Jahre hinweg nehme ich an einer Weiterbildung teil, um meine Fähigkeiten als Managerin zu erweitern. Für das erste von vier Lernmodulen bin ich gerade für ein Wochenende auf dem Gut Kaden nördlich von Hamburg. Dort denken wir über solche Dinge wie Dienstwagen nach: Wie wichtig ist symbolic leadership? Soll ich durch Statussymbole herausstechen? Steigert man damit seine Anerkennung? Die Initiative "Anna + Cie." bietet diese Fortbildung an. Mir wurde ein "internationales Leadership-Trainingsprogramm" und "Cross-Mentoring" für "Female Leaders for Tomorrow" angekündigt.

Ich habe Kunstgeschichte studiert und leite zwei Kulturinstitutionen in der Schweiz. Eines unserer Gebäude muss gerade saniert oder idealerweise durch einen Neubau ersetzt werden. 2016 haben wir den Nachlass von Cornelius Gurlitt geerbt, dessen Vater Hildebrand Gurlitt in den 1930er- und 1940er-Jahren viele Kunstwerke mit unklarer Provenienz erworben hat, zum Teil war es Nazi-Raubkunst. Es sind Werke von Renoir, Matisse, Dix und vielen mehr. Wir beschäftigen uns mit der Übernahme der Sammlung sowie Forschungs- und Ausstellungsprojekten in der Schweiz, dem europäischen Ausland und diesen Herbst in Israel.

"Bescheidenheit ist eine Zier, doch besser lebt man ohne ihr"

Im Sprachgebrauch der zwölf Frauen bei diesem Frühstück würde man sagen: Ich bin CEO eines mittelständischen Unternehmens mit 150 Mitarbeitenden. Die anderen elf sind in gehobenen Führungspositionen, die meisten in großen Dax-Konzernen. Meine Frühstücksnachbarin zur Linken führt 60.000 Mitarbeiter in verschiedenen Fabriken bis hinter den Ural. Den anderen haben die Firmen die Teilnahme bezahlt, ich kann als Pro-bono-Kandidatin mitmachen. Jedes Jahr gibt es ein oder zwei Plätze für Frauen aus Unternehmen im Kultur- und Sozialbereich.

Doch zurück zur symbolic leadership. Das Lernziel der Unterrichtseinheit lautet: Es ist nötig und erwünscht, als Führungsperson unterscheidbar zu sein und Hierarchien auch durch Statussymbole auszudrücken. Aha! Anscheinend ein Thema, das Frauen in Chefpositionen noch herausfordert. Ich muss an meine Großmutter denken. Das Motto "Bescheidenheit ist eine Zier, doch besser lebt man ohne ihr" traf in jeder Form ihre bodenlose Verachtung.

Man antwortet niemals mit "Ja, aber ..." – sondern immer mit "Ja, und ..."

In unserer Gruppe sprechen wir über Symbole, die uns als Chefinnen optisch herausstechen lassen. Wenn ich mir die anderen Frauen anschaue, denke ich mir, dass viele sich offenbar eher wünschen, möglichst unsichtbar zu sein: weiße Blusen, dunkle Hosenanzüge, gedeckte Farben. Das liegt wohl auch an Kleidervorschriften, zu bunt darf es in bestimmten Branchen nicht werden. Da habe ich in einem Kulturjob wohl größeren Freiraum – ich trage an dem Tag ein Waxprint-Kleid von einem nachhaltigen Label aus Nairobi. Das Muster besteht aus pinken Möhrchen.

Top-Shots, referiert die Dozentin, hätten immer Zeit für Termine. Sie betonierten sich ihren Kalender nicht voll. Das will ich auch! Wir vertiefen uns in eine Methode des Design-Thinking, bei der man nie mit "Ja, aber ..." antwortet, sondern immer mit "Ja, und ...". Auf Beiträge der anderen solle man stets positiv aufbauen. Die Seminarleiterin unterrichtet Design-Thinking an der Stanford University, sie sagt, dass kalifornische Kreativitätsrezepte auch in Europa funktionieren. Zum Beispiel bei Kulturorganisationen mit 150 Mitarbeitenden.

Ich bin damit dran, eine Frage zu stellen. Ich erbitte den geballten Sachverstand der elf Frauen für die Herausforderungen einer Kulturinstitutionen. Ich frage, warum bei uns das Geld nie reicht.

Schnelles Brainstorming, alle wollen helfen. Fragen prasseln auf mich ein. "Seit wann sind Museen nicht mehr profitabel?" Ich hole aus: Profitabel waren sie noch nie. Könige, Fürsten und Päpste haben sich ruiniert wegen ihrer Kulturambitionen, das Grabmal Julius’ II. in Rom, die Raubzüge Napoleons. Die Museen sind die Nachfolger fürstlicher Sammlungen in demokratischen Zeiten, aber sie haben in der Menschheitsgeschichte noch nie Geld verdient, sie wurden mehr oder weniger gut finanziert. Museen können für die Gesellschaften, die sie tragen, einen Auftrag wahrnehmen, und er muss mit dieser Gesellschaft immer wieder ausgehandelt werden. Public-Private Partnerships könnten Mäzenatentum mit öffentlicher Förderung verbinden.