Der Weg zu Paul Achleitner führt durch eine riesige Schiebetür aus verdunkeltem Glas in einen programmierten Fahrstuhl, der im 33. Stock von selbst hält. Dort oben wartet ein unwirkliches Ambiente. Still. Selbst die Schritte sind kaum zu hören. Das Geschehen ist wie von Geisterhand gelenkt. Freundliche Empfangsleute begrüßen die Besucher mit Namen, hängen ihre Mäntel in verborgene Nischen, führen sie in einen der großen Besprechungsräume, die an die Chefbüros angrenzen. Die Fensterfront reicht bis zum Boden, davor liegt Frankfurt wie eine Spielzeugstadt. Wie selbstverständlich entsteht hier ein Gefühl von Entrücktheit und Macht.

Irgendwann an diesem Mittwoch Anfang Mai kommt der Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Bank herein, grüßt mit Handschlag und weist auf einen der Drehstühle am gedeckten Tisch. Während des Gesprächs tragen dienstbare Geister drei Gänge des stets hervorragenden Mittagessens auf und ab. Man könnte fast Paul Achleitners Situation vergessen.

Seit sieben Jahren ist er Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Bank. Seit sieben Jahren geht es abwärts mit dem einst so stolzen und arroganten Finanzkonzern. Der Börsenwert ist pulverisiert. Und nachdem Achleitner zweimal die Chefs auswechselte, ist er nun selbst das erste Ziel für Zorn, Kritik und Hohn. An diesem Donnerstag steigt das jährliche Spektakel der Deutsche-Bank-Hauptversammlung. In einem immer schnelleren Takt folgt ein Aufreger auf den anderen. Mächtige Stimmrechtsberater haben den Aktionären eine harte Empfehlung ausgesprochen: Verweigert dem Vorstand und dem Aufsichtsrat die Entlastung!

Was soll man angesichts immer neuer Tiefststände an der Börse auch erwarten. Mit Achleitner als oberstem Aufseher haben die Anteile der Eigentümer über zwei Drittel an Wert eingebüßt, und vorher lief es schon schlecht. Irgendwann reicht es – wie bei einem glücklosen Fußballtrainer. Eigentlich wollte Achleitner die skandalgeschüttelte Deutsche Bank aufrichten und dafür sorgen, dass Deutschland wieder ein weltweit geachtetes Finanzinstitut bekommt. Er hält das für wichtig. Es sollte seine Lebensleistung krönen. Jetzt ist die Frage, was davon bleibt.

Paul Achleitner tut das, was er am besten kann: Er ringt um Argumente, Ideen, Geschichten. Er kämpft. Mehrmals stoppt er sich selbst, will nicht lamentieren. Dann platzt es doch aus ihm heraus. Er hebt die Arme, dreht sich mit seinem Stuhl nach links und rechts. Dann schaut er sein Gegenüber durch die kleine Metallrandbrille direkt an und lobt sich selbst.

Erst habe er den Aufsichtsrat erneuert, dort starke Ausschüsse zur Begleitung des Managements gegründet und dafür gesorgt, dass andere Ratsmitglieder fünf der neun Gremien leiten und nicht etwa er. "Das gibt es sonst nie." 2015 habe er dann fast den gesamten Vorstand ausgewechselt. "Damit habe ich mich zur Projektionsfläche für Kritik gemacht." Die unverhohlene Botschaft lautet: Niemand hätte es besser gekonnt. Und doch wird er jetzt zum Hindernis für Wandel gestempelt. Das trifft ihn besonders, Hindernis für Wandel. Er, der zeit seiner Karriere als Unternehmensberater, Deutschland-Chef der berühmten Wall-Street-Bank Goldman Sachs und Finanzvorstand der Allianz gepredigt hat, dass sich wie in der Evolution alle verändern müssen, Tiere, Menschen, Banken. "Wer sich nicht anpasst, stirbt", so heißt das bei ihm.

Das mit dem Wandel ist er aber auch selbst schuld. In der letzten Aprilwoche beendete sein Vorstandschef die Fusionsgespräche mit der Commerzbank. Der Zusammenschluss hätte der Deutschen Bank zwar etwas Sicherheit beim Kapital gebracht, aber keine vernünftige Ertragskraft, fand Christian Sewing nach Wochen des Sichtens und Rechnens. Zunächst gelang es der Bank, die Entscheidung wie ein Zeichen der Stärke aussehen zu lassen. Man konzentriere sich jetzt aufs eigene Business und werde profitabler, erklärte Sewing im heute-journal. Der CEO gab sich tatkräftig. Wenn die Lage im einst so lukrativen Investmentbanking sich nicht nachhaltig bessere, dann "müssen wir uns etwas anderes überlegen", sagte er der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

Es lief gut – bis Achleitner kam. Der Aufsichtsratschef sollte sich der Financial Times erklären. Und verhedderte sich. Angesprochen auf das Investmentbanking, sagte er, natürlich müsse sich jeder Manager immer dem Umfeld anpassen, zumal auf Kapitalmärkten. Aber hier "reden wir nicht über Strategie, wir reden nur über Umsetzung". Was so viel hieß wie: Wir müssen uns nichts anderes überlegen, sondern unsere Strategie ausführen.

Am Morgen des Samstags, an dem Christian Sewing nach all dem Stress zu Hause seinen 49. Geburtstag feiern wollte, wurde den Bankoberen klar, was geschehen war. Und am Ende des Wochenendes hatte die Finanzwelt ihren neuesten Deutsche-Bank-Aufreger: Achleitner und Sewing über Kreuz. Und sie hatte ihren neuesten Vorwurf zur Hand: Paul Achleitner, das Wandelhindernis.

Gut möglich, dass die beiden Männer die Investmentbank unterschiedlich beurteilen, obwohl sie Einigkeit beteuern. Es hätte Tradition. Die Bank hat das Geschäft vor gut 20 Jahren hinzugekauft, groß gemacht und damit zeitweise Rekordgewinne kassiert. Später kam die Rechnung in Form von Milliardenstrafen für zahlreiche Skandale, die das so dringend benötigte Eigenkapital auffraßen. Außerdem lagern jetzt große Mengen komplizierter Finanztitel in der Bilanz, mit denen kaum noch etwas zu gewinnen ist. Einer, der tief in die Bank blicken durfte, nennt diese bedrohlichen Papiere "Atommüll" und meint, sie machten einen erheblichen Teil der immer noch riesigen Bilanzsumme von zuletzt rund 1,4 Billionen Euro aus. Gleichzeitig gibt es, angefangen beim obersten Investmentbanker Garth Ritchie mit 8,6 Millionen Euro Jahresverdienst, in der Bank immer noch gut 600 Gehaltsmillionäre. Die Boni fließen in guten wie in schlechten Zeiten.