Hochschulen sind nur erfolgreich, wenn sie echte Führungspersönlichkeiten haben.

Professor

Er war gerade gewählt worden, doch kurz darauf sagte er ab: Sascha Spoun, Präsident der Leuphana-Universität Lüneburg, sollte Präsident der Georg-August-Universität Göttingen werden. Doch der Protest von 49 der knapp 500 Professoren führte nicht nur zu Spouns Rückzug, sondern auch zu dem des Stiftungsratsvorsitzenden Wilhelm Krull. Ging es oberflächlich um den Findungsprozess und die Person des Kandidaten, so wurde bald grundsätzlicheres Geschütz aufgefahren: "In Göttingen wird um die Ordinarien-Universität gekämpft", "Professoren als Empfänger von Managementvorgaben" oder "Prostituierungsphänomene der Wissenschaft" war da in Medien zu lesen.

Hinter diesen Schlagworten geht es um Fragen von großer Tragweite: Wer soll die Universität führen? Präsidium? Senat? Stiftungs- oder Hochschulrat? Und brauchen Hochschulen überhaupt eine starke Führung?

Ein Rückblick: Die Gruppen-Universität, die in den Siebzigerjahren die Ordinarien-Universität abgelöst hatte, wurde Anfang der 2000er behutsam weiterentwickelt. Die Universitäten erhielten mehr Autonomie, Führungsstrukturen wurden professionalisiert. Heute haben wir delikate, fragile Machtverhältnisse: Wenn sich alle Akteure gut verstehen und es keine Krisen gibt, dann läuft es gut. Wenn nicht, dann kann es für die Institution schnell in eine Abwärtsspirale gehen.

Fakt ist: In den vergangenen Jahren haben sich die Hochschulen in Deutschland enorm weiterentwickelt. In den internationalen Rankings bewegen sie sich kontinuierlich nach oben. Sie werben mehr Drittmittel für exzellente Forschung ein. Überhaupt ist ihre Forschungsstärke in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen, auch unterstützt durch verstärkte Zusammenarbeit mit den gut finanzierten außeruniversitären Einrichtungen. Selbst der in der Vergangenheit stiefmütterlich behandelte Bereich Lehre findet inzwischen zumindest etwas mehr Aufmerksamkeit.

All diese Erfolge sind nicht trotz, sondern gerade wegen der gestärkten Führung an der Spitze der Einrichtungen geschehen. Aufgrund der Hochschulreformen Anfang dieses Jahrtausends konnten sich die Rektorate und Präsidien von Repräsentanten der Professorenschaft zu wirklichen Führungsteams entwickeln, weil ihnen Verantwortung übertragen wurde. Und weil das geschehen ist, zeigen sie "Wissenschaftsleadership".

Es ist beeindruckend, mit welchem Einsatz, mit welchem Grad an Einbindung der verschiedenen Interessengruppen innerhalb und außerhalb der Institution und mit welch visionärem Blick erfolgreiche Hochschulführungen ihre Organisationen seitdem weiterentwickelt haben. Forschende, Lehrende und Studierende profitieren deutlich davon.

Kompetente Führungsteams an Hochschulen beschneiden dabei nicht zwingend die Freiheitsräume der eigentlichen Akteure, der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler: Im Gegenteil, sie schaffen gerade die Rahmenbedingungen, die Entfaltung und erstklassige Forschung und Lehre ermöglichen. Klar, sie können es nicht immer allen recht machen: Interessen sind auch an Hochschulen teils widerstreitend, selbst ein geschickter Ausgleich hinterlässt nicht nur zufriedene Menschen.

Obwohl manche sich das wünschen mögen, auch zukünftig bleibt die Welt der Lehre und Forschung nicht stehen: Die fortschreitende Digitalisierung und Internationalisierung von Lehre und Forschung wird neue Veränderungsprozesse für die wissenschaftlichen Einrichtungen erforderlich machen, die von einer starken und kompetenten Führung gemanagt werden müssen. Vor diesem Hintergrund spricht sich der Wissenschaftsrat dafür aus, Hochschulleitung zu einer eigenen Profession weiterzuentwickeln. Darüber hinaus empfiehlt er den Hochschulen, ihre Governance zu optimieren und schlägt dafür Kriterien vor.

Ich bin sicher: Unsere Hochschulen brauchen kompetente, partizipative und mit angemessener Macht ausgestattete Führung. Wissenschaftsleadership eben.