Universitäten müssen dem akademischen Mittelbau bessere Perspektiven bieten und neue Karrierewege erschließen.

Professor

Für Wissenschaftler an deutschen Universitäten gibt es bis dato nur einen Karriereweg – den zur Professur. Dabei sind sie mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert, von denen die Dauer ihrer Verträge nicht die entscheidende ist. Meist haben sie mit unklaren beruflichen Perspektiven zu kämpfen. Sie sind angestellt bei einem Lehrstuhl, und damit ist ihre weitere Entwicklung weitgehend von einer Person abhängig – dem Professor oder der Professorin. Sie unterstützen diese Person in vielfältigen Bereichen, von Forschung und Lehre, über Drittmittelbeschaffung und -verwaltung, bis hin zu Wissenschafts- und Personalmanagement oder Technologietransfer. Die Schwerpunkte ihres Tätigkeitsportfolios sind selten selbst gewählt und erlauben kaum eine Spezialisierung und die Entwicklung eines differenzierten eigenen Profils. Für viele ihrer Tätigkeitsbereiche wie das Wissenschafts- oder Personalmanagement fehlen ihnen systematische Weiterbildungsmöglichkeiten. Und schließlich ist der Erwerb umfangreicher Erfahrungen und Kompetenzen nur in seltenen Fällen nach außen dokumentierbar – eine Situation, die dadurch noch verschärft wird, dass es eine Vielfalt an Berufs- und Positionsbezeichnungen gibt und dass die hochschul- oder gar deutschlandweite Eingruppierung reichlich unsystematisch ist.

Um (Nachwuchs-)Wissenschaftlern an deutschen Universitäten echte Perspektiven zu bieten, braucht es neue Karrierewege zusätzlich zur Professorenlaufbahn. Wie könnte man so eine eine Alternative für ambitionierte Wissenschaftler entstehen lassen? Dazu müssten aus meiner Sicht die folgenden sechs Bedingungen zusammenkommen:

Erstens muss die Möglichkeit zur Spezialisierung gegeben werden. Denn neben der heute bestehenden Fokussierung auf Forschung oder Lehre sind jetzt schon neuere Tätigkeitsfelder wie das Wissenschafts- oder Ausgründungsmanagement zukunftsweisend.

Zweitens ist eine systematische Qualifizierung im Hinblick auf differenzierte Kompetenzprofile für die jeweiligen Karrierewege notwendig. Effektive Qualifizierungsprogramme sollten neben inhaltlichen Seminaren auch Gelegenheiten zum Austausch sowie On-the-Job-Training beinhalten und das Potenzial digitaler Lernmethoden nutzen.

Drittens ist es wichtig, dass der Kompetenzerwerb zertifiziert wird und dabei erkennbar zwischen verschiedenen Kompetenzniveaus (etwa Einsteiger, Fortgeschrittene, Experten) und verschiedenen Kompetenzprofilen (wie Lecturer oder Science-Manager) unterschieden wird.

Viertens müssen die Universitäten bei Entfristungs- beziehungsweise Beförderungsentscheidungen klar definierte, transparente Kriterien zugrunde legen – und dabei das jeweilige Qualifizierungsprogramm gezielt berücksichtigen.

Fünftens entstehen wirkliche Karrierewege nur dann, wenn eine Entwicklung auch über eine Anbindung an eine bestimmte Professur hinaus möglich ist und verschiedene Einsatzorte wie etwa die Fakultätsebene oder zentrale Einrichtungen mit einschließt.

Sechstens sollte ein langfristig angelegtes Talentmanagement auch die Erschließung externer Beschäftigungsmöglichkeiten beinhalten, anstatt diese nur den Wissenschaftlern selbst oder gar dem Zufall zu überlassen. Auch wenn dies mit dem kurzfristigen Verlust von Talenten einhergeht, bietet diese Strategie einer Universität die Möglichkeit, Botschafter der eigenen Institution auszubilden und bei wichtigen Partnerorganisationen zu platzieren. Weiterhin wird damit auch die Marke der Universität als begehrter Ausbildungsstätte gefördert. Viele Beratungsfirmen liefern dafür ein gutes Beispiel: Für einen gewissen Zeitraum sind sie als Arbeitgeber sehr attraktiv; denn im Anschluss an die Beratungstätigkeit bieten sie oft hervorragende Beschäftigungsmöglichkeiten.

Universitäten brauchen die besten Talente in all ihrer Vielfalt – deshalb müssen auch die Karrierewege, die sich ihnen bieten, möglichst vielfältig sein.