Nur so lassen sich qualifizierte Mitarbeiter finden und binden und die gesteckten Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsziele erreichen. Gestaltung einer attraktiven Arbeitskultur – eine Managementaufgabe der besonderen Art.

Nicht nur Technologiefirmen oder Handwerksbetriebe beklagen einen leergefegten Personalmarkt. Auch vielen Krankenhäusern, Seniorenheimen und sozialen Dienstleistern in Deutschland gehen die Fachkräfte aus. Doch der mancherorts mit depressiver Monotonie oder dekadentem Unterton beklagte Fachkräftemangel ist nicht gottgegeben: Namhafte Wirtschafts- und Arbeitsmarktforscher stellen fest, dass dieser auch nicht nur Demografie bedingt, sondern schlicht hausgemacht ist. Gerade in den Gesundheits- und Sozialberufen erscheint die Gestaltung attraktiver  Arbeitsbedingungen als erfolgversprechender Weg, Personalengpässe zu vermeiden. Zudem ist das bisweilen im Übermaß bemühte Argument des Fachkräftemangels auch nicht der einzige Grund, warum es sich für private, gemeinnützige oder öffentliche Betriebe der Gesundheits- und Sozialbranche lohnt, in attraktive Arbeitsbedingungen zu investieren. Studien belegen, dass Unternehmen, die eine vertrauensvolle und förderliche geprägte Kultur der Zusammenarbeit pflegen, ja, die ihre Mitarbeiter als Arbeitgeber begeistern können, von größerer Bindung und Leistungsbereitschaft profitieren, und so ihre Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsziele besser und einfacher erreichen.

Die Realität sieht vielerorts freilich anders aus: Akkordarbeiten bis zur Erschöpfungsgrenze, familienunfreundliche Arbeitszeiten, überbordende Bürokratien, schlechte Führung, angespanntes Betriebsklima und oft auch schlechte Bezahlung. Die Folge: Hohe Krankenstände,  Motivationsverluste, ineffiziente Arbeitsprozesse, Abwanderung und, wenig verwunderlich, auch Nachwuchsmangel. Einigen Handlungsbedarf bestätigen auch Ergebnisse einer  Branchenuntersuchung des Forschungs- und Beratungsinstituts Great Place to Work: Weniger als jeder zweite Beschäftigte aus Kliniken, Pflegeeinrichtungen oder Sozialbetrieben sagt, dass man am Arbeitsplatz psychisch gesund bleibt, gerne zur Arbeit geht oder sich ausreichend wertgeschätzt fühlt. Kritisch betrachten die Mitarbeiter auch die Führungsqualität und den Teamgeist vor Ort.  

Nur wenn Arbeitgeber handeln, sichern sie ihre Zukunft.  

Die gute Nachricht: Die in dem der Studie angeschlossenen Wettbewerb "Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales" ausgezeichneten Unternehmen erreichen hier deutlich erfreulichere Werte, die auch mit anderen Branchen gut mithalten können. Darüber hinaus erkennen immer mehr Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, dass sie sich selbst aktiv auf den Weg machen müssen, ihre Arbeitsbedingungen attraktiv zu gestalten. Nur so lässt sich Zukunft sichern und ausbauen. Getreu dem Leitsatz: Handeln statt Klagen! Denn Fachkräftesicherung und die Gestaltung einer für möglichst viele Beschäftigte förderliche und motivierende Arbeitsplatzkultur ist eine wichtige Managementaufgabe, die weit darüber hinausgeht, sich nur bestmöglich auf dem Personalmarkt zu verkaufen Vielmehr entfaltet die Leitung von Menschen, die mit Menschen arbeiten, eine humanitäre und mehr denn je auch eine ökonomische Dimension. Nicht zuletzt gilt es, die Bedürfnisse der dienstleistenden Mitarbeiter ernst zu nehmen und zu beherzigen, und diese nicht zu überfordern. Kein leichtes Unterfangen. Was aber hätten Manager zu tun, wenn es derlei Herausforderungen nicht gäbe? Unternehmenslenker aus Gesundheits- und Sozialbetrieben haben eine kontinuierliche Aufgabe: Sich und ihre Führungsmannschaft auch einmal kritisch zu hinterfragen, die eigene Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber auf den Prüfstand zu stellen, und wo erforderlich, schrittweise Verbesserungs- und Wandelprozesse einzuleiten. Sie können den Geist und Stil des eigenen Hauses im Miteinander von Führung und Belegschaft und der Arbeit im Ganzen positiv prägen. Dass dies geht, dass der Weg, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen, in vielfältiger Weise möglich ist, und sich, auch wirtschaftlich, lohnt, zeigen viele Beispiele guter Praxis. Führungskräften stehen hier zahlreiche Handlungsoptionen zur Verfügung: mitarbeiterorientierte Personalarbeit, aktive Gesundheitsförderung, Unterstützung einer besserer Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, alters- und alternsgerechte Arbeitsmodelle, bessere Qualifizierung und Professionalisierung.  

Klima des Vertrauens und der Begeisterung am Arbeitsplatz.  

Und bei der Gewinnung neuen Personals können zukünftig auch die stillen Reserven des Arbeitsmarkts genutzt werden. Vergessen werden darf auch nicht eine ausgewogene Vergütung – auch wenn das Gehalt in den helfenden und sozialen Berufen häufig nicht an erster Stelle der Motivationsskala für den Beruf stehen mag. Und es sind nicht immer nur Großtaten: Ein Wort der Anerkennung, die persönliche Achtsamkeit, das unmittelbare Unterstützungsangebot schaffen erst ein Klima des Vertrauens und der Begeisterung am Arbeitsplatz. Immer drängender wird auch die Sehnsucht vieler Menschen nach sinnvoller Arbeit. Manches Korsett, manche tayloristisch und bürokratisch anmutende Form institutioneller Arbeitsorganisation, wie etwa Pflegeminuten oder Fallpauschalen, tragen mitunter dazu bei, nicht nur die Würde von Patienten oder Klienten zu untergraben, sondern auch den Ethos und Stolz des dienstleistenden Personals. Zumal gerade die Beschäftigten der Gesundheits- und Sozialberufe mit hoher Motivation antreten, intensiv mit bedürftigen Menschen zu arbeiten. Der Alltag entpuppt sich hier für manche mehr leidvoll entfremdend denn als erfüllend. Wer sollte dem Einzelnen verdenken, eine bessere Zukunft zu suchen? Sicherlich werden dabei attraktive Arbeitsbedingungen, Wertschätzung, das eigene Wirken können, oder auch einfach nur der Wunsch nach guter Laune bei der Arbeit, eine Rolle spielen.  Ohne Frage ist bei all dem auch die große Politik in der Pflicht. Unserer sich sozial wie emotional bisweilen unverbindlich generierenden Gesellschaft, wäre sicherlich zuträglich, sich der Frage, was ihr gute Behandlung, Pflege und Betreuung kranker, alter und hilfsbedürftiger Menschen wert ist, klarer und entschiedener zu stellen: Was ist menschenwürdig? Was kann und soll hier tätigen Menschen zugemutet werden? Und: Soll medizinische, pflegerische oder soziale Betreuung, bei aller berechtigten Forderung nach Wirtschaftlichkeit, zunehmend Marktgesetzen unterliegen oder Warencharakter annehmen?  

Auch die große Politik ist in der Pflicht.  

Zukunftsweisende Lösungen stecken hier noch in den Kinderschuhen. Der Ruf nach dem Staat allein wird jedoch wenig helfen. Ebenso wichtig wäre zu erkennen, dass längst nicht alle Mängel oder brach liegenden Potenziale systembedingt sind oder im Wesen der Sache liegen. Das wäre ein einfacher Irrtum. Ebenso wenig entbinden wohlfeile Sonntagsreden oder zirkuläres Zuschreiben von Schuldigkeit von eigener Verantwortung und eigenem Handeln. Die Strategie, erst einmal zu warten bis der Deckel hochfliegt, ist keine Alternative. Innovatives und nachhaltiges Management ist gerade unter schwierigen Rahmenbedingungen  gefordert. Die Schaffung attraktiver Arbeitsbedingungen muss auch gar nicht teuer sein oder in einem Schritt gelingen. Die richtige Ansprache, das Aufzeigen des Wertes der geleisteten Arbeit, faires Geben und Nehmen, glaubwürdiges Verhalten, können bereits einen wichtigen Beitrag leisten. Was bleibt? Wandel von Arbeitsplatzkultur, ist eine ebenso anspruchsvolle und anforderungsreiche wie vornehme und vielfältige Aufgabe. In Gesundheits- und Sozialbetrieben ist sie, wie kaum sonst, dem Gemeinwohl und nicht nur Einzelinteressen verpflichtet. Patienten und Betreute profitieren davon. Danken werden auch Mitarbeiter und Nachwuchskräfte. Denen, die sich dieser Aufgabe annehmen, sich dafür begeistern und diese im Menschenmöglichen vorantreiben und meistern. Zahlreiche Unternehmen schreiten den Weg bereits mit großem Engagement und gutem Beispiel voran. Mehr zum Thema und interessante Praxisbeispiele und Expertenmeinungen auf den folgenden Seiten.