ZEIT ONLINE: Über kaum jemanden wird in Deutschland mehr geschimpft als über Chefs. Sind Chefs so schlecht wie ihr Ruf?

Ursula Schütze-Kreilkamp: Das ist so, wie übers Wetter zu schimpfen. Machen alle, dabei ist es in Wirklichkeit gar nicht so schrecklich. Mit den Chefs verhält es sich wie in der Normalbevölkerung: Es gibt genauso viele gute Chefs, wie es gute Lehrer und gute Polizisten gibt.

ZEIT ONLINE: Was macht einen guten Chef aus?

Schütze-Kreilkamp: Für mich ist ein guter Chef einer, der die Menschen an seinen Entscheidungen teilhaben lässt. Der erklärt, warum er was von seinen Mitarbeitern möchte. Einer, der zuhört und sich von guten Ideen überzeugen lässt. Der Fehler eingesteht. Er muss das Geld bereitstellen, Verantwortung übernehmen und seine Leute dabei unterstützen, erfolgreich zu sein. Das ist in unserer Arbeitswelt heute sehr wichtig.

ZEIT ONLINE: Verändern sich die Herausforderungen für einen guten Chef?

Schütze-Kreilkamp: Schon immer sollte ein guter Chef diese Dinge mitbringen. Aber heute haben wir andere Möglichkeiten, uns auszutauschen. Durch die sozialen Medien können wir alles teilen und bewerten. Es gibt Rankings – die beste Klinik, die beste Schule und der beliebteste Chef. Das erhöht den Druck auf Führungskräfte.

ZEIT ONLINE: Wie finden Sie Führungskräfte, die dem gerecht werden?

Schütze-Kreilkamp: Wir haben eine Führungskräfteakademie in Potsdam und eine Trainingseinrichtung in Frankfurt. Jeden Tag nehmen dort Mitarbeiter an verschiedenen Programmen teil. Als ich meine Stelle bei der Bahn antrat, habe ich selbst an einem Leadershiptraining für Top-Führungskräfte teilgenommen. Dreieinhalb Tage lang waren wir zusammen, Philosophen, Schriftsteller, Politiker und Wirtschaftsprofessoren kamen als Dozenten zu uns. Wir haben erarbeitet, was für uns gute Führung ist und versucht, dies gemeinsam in den Alltag zu übersetzen.

ZEIT ONLINE: Nach dreieinhalb Tagen waren Sie fit für den Posten der Chefin der Personalentwicklung?

Schütze-Kreilkamp: Nein, es geht nicht darum, fit zu werden für eine bestimmte Position und in dreieinhalb Tagen Führung zu lernen. Es geht darum, sich bewusst zu machen, welche Anforderungen wir erfüllen müssen, wie wir führen wollen. Ich bin übrigens mit den Kollegen, mit denen ich damals in dem Kurs saß, noch immer in Kontakt. Wir beraten uns, wenn etwas nicht läuft, auch wenn einige gar nicht mehr bei der Bahn sind.

Kollegen und Kunden fragen

ZEIT ONLINE: Wie stellen Sie heute in Ihrer Position fest, ob jemand das Potenzial zum Chef hat?

Schütze-Kreilkamp: Es gibt regelmäßige Feedbackgespräche. Wenn wir Sie  geeignet halten, weitere Aufgaben und mehr Führungsverantwortung zu übernehmen, werden  Sie in unsere Führungskräfteprogramme aufgenommen. Sie können herausfinden, ob andere Sie als Chef sehen und Kunden, Kollegen und Vorgesetzte einladen, Sie einzuschätzen. Wir nennen das 360-Grad-Feedback. Und was dabei herauskommt, geben Sie, wenn Sie wollen, an Ihren Vorgesetzten weiter. Wir arbeiten auch mit Rollenspielen und erleben so Ihre soziale Kompetenz. Über die Leistung wird genauso gesprochen wie über die Art und Weise, wie sie zustande kam.

ZEIT ONLINE: Wenn es darum geht, Spitzenposten zu besetzen, arbeiten Sie seit Anfang des Jahres mit einem Team aus verschiedenen Abteilungen zusammen. Wer sitzt in der Auswahlkommission?

Schütze-Kreilkamp: Wir wollen Menschen finden, die optimal zu ihrem Team und zur Aufgabe passen. Die Diagnostik der optimalen Passung verlagern wir deshalb auf verschiedene Schultern. Vier Führungskräfte entscheiden gemeinsam über eine neue Besetzung. Das sind dann zum Beispiel gemeinsam mit mir drei Kollegen aus verschiedenen Bereichen: jemand aus dem Personenverkehr, einer aus unserer Sparte Regio und noch jemand von der DB Cargo. Alle vier werden im Vorfeld von Psychologen und Kommunikationstrainern gecoacht und in den Grundlagen der Diagnostik ausgebildet.

ZEIT ONLINE: Was beinhaltet ein solches Coaching?

Schütze-Kreilkamp: Dass es Stereotype gibt, zum Beispiel, und dass sie aufpassen müssen, die Bewerber nicht in eine Schublade zu stecken. Niemand ist frei von Klischees! Frauen werden oft weitaus kritischer in Bezug auf ihre Managementfähigkeiten beurteilt als Männer, weil sie anders auftreten. Die Kollegen lernen auch, Körpersprache zu lesen: Was bedeutet es, wenn ein Bewerber mit hochgezogenen Schultern den Raum betritt?