Für immer Veggie-Day – Seite 1

Der Co-Working Anbieter WeWork wird vegetarisch. In einer E-Mail an rund 6.000 Angestellte kündigte das amerikanische Unternehmen an, dass es keine Mahlzeiten mehr erstattet, in denen rotes Fleisch, Geflügel oder Schweinefleisch enthalten sind. Der WeWork-Mitgründer Miguel McKelvey erklärte den Fleischverzicht damit, dass die Firma ihren CO2-Fußabdruck reduzieren möchte. Wir sprachen mit der Arbeitssoziologin Kendra Briken von der Strathclyde Business School in Glasgow. Sie forscht zu neueren Formen von Arbeit und Organisation.

ZEIT ONLINE: Frau Briken, was würden Sie davon halten, wenn Ihr Arbeitgeber ab morgen das Fleisch aus der Kantine verbannen würde?

Kendra Briken: Als Vegetarierin bin ich da befangen. Persönlich bin ich unbedingt dafür, dass weniger Fleisch gegessen wird. Eine Firma macht das immer vor einem bestimmten Hintergrund. Ich würde mich sofort fragen: Warum machen die das?

ZEIT ONLINE: Der Büroflächenvermieter WeWork hat seinen weltweit 6.000 Mitarbeitern gerade verkündet, dass es Fleisch nur noch auf eigene Kosten gibt. Auf Firmenveranstaltungen wird es keines mehr geben. Angeblich aus Umweltgründen. Glauben Sie das?

Briken: Für mich ist das keine Glaubensfrage. WeWork ist ein Unternehmen, das von Beginn an ein sehr idealistisches Bild von sich vermittelt hat. Am Anfang haben sich die beiden Gründer auf Green Desks, also die Vermietung von nachhaltigen Arbeitsplätzen, spezialisiert: Die Möbel waren recycelt und der Strom wurde aus Windenergie bezogen. Das Image von einem idealistischen Unternehmerduo haben sie auch später, als sie erfolgreich wurden, aufrechterhalten. Zum Produkt von WeWork gehört ein bestimmter Lebensstil und dazu passt die fleischlose Ernährung, mit der die Umwelt geschützt werden kann, sehr gut.

"Es motiviert Mitarbeiter, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen gute Werte vertritt."
Kendra Briken, Arbeitssoziologin an der Strathclyde Business School

ZEIT ONLINE: Die Gründer haben die Entscheidung in einer E-Mail verkündet. Gefragt wurde niemand. Müssten sich da nicht einige Mitarbeiter bevormundet fühlen?

Briken: Eigentlich ja. Ein guter Arbeitgeber würde seine Beschäftigten vorher dazu befragen, was sie von so einer Regelung halten. WeWork hat dagegen einfach verkündet: ein klassischer Top-down-Ansatz. Dass sich trotzdem noch kein Widerstand geregt hat, liegt an der Belegschaft von WeWork. Die Mitarbeiter, wie auch die Kunden, auf die WeWork zielt, sind Teil einer hochqualifizierten, urbanen Elite. Man kann davon ausgehen, dass sie sich sowohl mit der eigenen Ernährung als auch mit den Folgen des Klimawandels auseinandersetzen. In diesem Fall kann so eine Top-down-Entscheidung sich sogar positiv auswirken. Mitarbeiter wie Kunden identifizieren sich mit dem Unternehmen und sagen: Wir arbeiten für eine gute Firma; wir nutzen einen ethisch wertvollen Service. Es motiviert Mitarbeiter, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen gute Werte vertritt. Nach außen wirkt diese Entscheidung als Employer Branding: Wer sich jetzt bei WeWork bewirbt, bewirbt sich dort auch, weil er die fleischlose Kantine gut findet.

Kendra Briken ist Arbeitssoziologin an der Strathclyde Business School in Glasgow. Sie forscht zu neueren Formen von Arbeit und Organisation und dem Einsatz digitaler Technologien. © privat

ZEIT ONLINE: Ist es denn so einfach: WeWork ist eine gute Firma, weil sie sich für die Umwelt einsetzt?

Briken: Nein, nicht unbedingt. Den Gründern geht es natürlich vorrangig ums Geschäft, nicht um die Umwelt. Nur weil WeWork jetzt durch weniger Fleischkonsum einen Beitrag zum CO2-Fußabdruck leisten will, heißt das nicht, dass ihr gesamtes Geschäftsmodell nachhaltig ist. Das Unternehmen vermietet über eine Million Quadratmeter an Büroflächen, da gibt es viele andere Möglichkeiten, besonders umweltschonend zu sein: zum Beispiel bei der Bauweise und dem Strom. Außerdem kommt es darauf an, wie man eine gute Firma definiert. Ist sie schon gut, wenn sie sich für die Umwelt einsetzt? Was ist mit den Arbeitsbedingungen? Sozialer Nachhaltigkeit? Es ist vermutlich kein Zufall, dass sich WeWork gerade mit einer Initiative in Ernährungsfragen hervortut. Das kollidiert am wenigsten mit dem eigenen Geschäftsmodell.

Würden Autohersteller auch auf Fleisch verzichten?

ZEIT ONLINE: Als die Grünen im Bundestagswahlkampf 2013 einen Veggie-Tag in Kantinen einführen wollten, lösten sie damit eine riesige Kontroverse aus. Die Grünen wurden als Verbots- und Reglementierungspartei beschimpft. Warum hatten die Grünen es mit ihrem Vorschlag so schwer?

Briken: Ich bin da keine Expertin. Aber es ist sicher ein Unterschied, ob die Politik uns den Kantinenplan vorschreibt oder der Arbeitgeber. Den Arbeitgeber haben wir nicht gewählt, sind aber viel unmittelbarer von ihm abhängig. Außerdem scheint sich seit der Diskussion um den Veggie-Tag einiges verändert zu haben: Vegetarisches, sogar veganes Essen, ist viel mehr Mainstream als noch vor fünf Jahren. Es ist eine kontinuierliche Entwicklung: Als ich angefangen habe zu studieren, 1991 in Göttingen, gab es freitags ein vegetarisches Gericht. Das war dann Milchreis oder Eierkuchen. Mittlerweile gehören vegetarische Gerichte in Kantinen zum Standard. Gut möglich, dass so ein Vorschlag heute auf weniger Widerstand stoßen würde.

ZEIT ONLINE: Wenn fleischlose Ernährung jetzt im Mainstream angekommen ist, wird dann auch bald VW die Currywurst in der Kantine verbieten?

Briken: Nein, das halte ich für unwahrscheinlich, vor allem mit Blick auf die Beschäftigten in der Produktion. Bei einer Belegschaft, die körperlich schwere Arbeit leisten muss, stößt man mit einer 400 Kalorien Gemüse-Bowl sicher nicht auf Begeisterung. Da müsste man sich schon ein gutes Konzept überlegen. Und ob sie den deutschen Autofahrer damit beeindrucken, dass sie als Autobauer auf Fleisch verzichten? Das ist ein Fall für die Marktforschung.

"Natürlich geht es dem Arbeitgeber nicht nur um die Gesundheit, sondern auch darum, möglichst leistungsstarke Mitarbeiter herauszufiltern."
Kendra Briken, Arbeitssoziologin an der Strathclyde Business School

ZEIT ONLINE: Lassen sich die Deutschen generell weniger gerne bevormunden als die Amerikaner?

Briken: Das lässt sich schwer verallgemeinern. In Deutschland haben wir ein anderes Modell der Mitbestimmung, und das macht in manchen Belangen den Top-down-Führungsstil rechtlich schwerer. Obwohl man da unterscheiden muss, über welche Firmen man redet. Auch Google und WeWork sitzen ja mittlerweile in Deutschland, und der gewerkschaftliche Organisationsgrad gerade in den Sektoren mit starkem Beschäftigungszuwachs, etwa im Servicebereich, ist sehr niedrig. Auch zur Start-up-Kultur gehört es eher, auf den Betriebsrat zu verzichten. Man versteht sich eher als Community. Interessant finde ich den Trend, dass diese Community-Kultur inzwischen dazu führt, dass sich Unternehmen zunehmend in das Leben ihrer Mitarbeiter einmischen. Sie bieten ihren Mitarbeitern eine Infrastruktur, die weit über den Arbeitsalltag hinaus geht: Dazu gehören auch Wertvorstellungen und Fitnessangebote. Arbeit wird als Leben verkauft. Das sieht auf den ersten Blick sehr verlockend aus, ist aber auf Dauer ein enormer Stress und heißt nicht unbedingt, dass sich die Arbeitsbedingungen verbessern. Und wieder müssen wir fragen: Wer profitiert und wer ist ausgeschlossen?

ZEIT ONLINE: Aber wenn Google seinen Mitarbeiterinnen Social Freezing bezahlt oder kostenlosen Yoga-Unterricht bietet, ist das doch super für die Mitarbeiter?

Briken: Da fragt sich immer: für welche Mitarbeiter? Wer hat überhaupt Zugang zu den Angeboten? Es sind ja meist nicht die, die es am meisten nötig hätten, weil sie sich sonst kein Yoga leisten könnten: etwa die schlecht bezahlten Fensterputzer. Außerdem dienen solche Angebote nur vordergründig der Gesundheitsförderung der Mitarbeiter oder dem Umweltschutz wie jetzt bei WeWork. Das klingt erst mal gut, wenn sich der Arbeitgeber fürs Soziale einsetzt. Wenn ein Unternehmen etwa Fitnesstracker verteilt, motiviert das vielleicht auch einige Mitarbeiter, mehr Sport zu treiben – allerdings meist die, die ohnehin schon motiviert sind. Das belegen erste Untersuchungen. Und natürlich geht es dem Arbeitgeber nicht nur um die Gesundheit, sondern auch darum, möglichst leistungsstarke Mitarbeiter herauszufiltern. Diese Form der Bestenauslese, basierend auf vermeintlich harten Fakten, befördert einen sozialen Darwinismus. Spätestens wenn irgendwann die Herzraten der Mitarbeiter kontrolliert werden, um Stresslevels und Resilienz zu vermessen, wird es problematisch. Dave Eggers' Buch The Circle führt uns vor, wie weit das gehen kann. Wenn man einmal zugestimmt hat, kann man später schlecht sagen: Das geht dich nichts an.