ZEIT ONLINE: Seit 2001 befragt das Beratungsunternehmen Gallup Angestellte in Deutschland zu ihrer Motivation am Arbeitsplatz. Vergangene Woche meldete Gallup, 71 Prozent der Befragten machten nur noch Dienst nach Vorschrift. Beunruhigt Sie das als Arbeitssoziologe?

Falk Eckert: Dienst nach Vorschrift hat einen schlechten Ruf, aber ich erkenne nichts Negatives darin, Arbeit als Pflichterfüllung zu sehen. Wenn Menschen also sagen: Ich tausche meine Arbeitskraft und -zeit gegen mein Gehalt, aber Feierabend ist Feierabend. Etwas anderes steht ja auch nicht im Arbeitsvertrag. Ich finde es gut, dass Menschen eine klare Grenze zwischen Arbeit und ihrem Leben ziehen. In diesem Sinn ist Dienst nach Vorschrift sogar gesund. Diese Zahl zeigt auch, dass der Anspruch, sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen, nicht auf alle Berufsgruppen zutrifft. Auch heute macht die Hauptzahl der Beschäftigten jeden Tag dasselbe und hat nicht viele Gestaltungsmöglichkeiten. Eine pragmatische Haltung zur Arbeit zu haben, ist in diesem Fall weniger frustrierend.

Falk Eckert ist Soziologe. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen Arbeitssoziologie, Soziale Ungleichheit, Biografieforschung und Emotionssoziologie. ©privat

ZEIT ONLINE: Das heißt, Sie halten es für gesund, dass eine Kassiererin bei einem Discounter sich nicht mit ihrem Arbeitgeber identifiziert.

Eckert: Genau. Natürlich ist der Arbeitgeber interessiert daran, motivierte Arbeitnehmer zu haben, die sich mit der Firma identifizieren. Sie sind produktiver und erzeugen mehr Gewinn. Das kann manchmal eine Win-Win-Situation sein: Der Beschäftigte kann Bestätigung daraus ziehen, dass er mit seinem Einsatz und seinen Fähigkeiten seinem Unternehmen zum Erfolg verhilft. Aber das kann man nicht von allen erwarten.

ZEIT ONLINE: Angestellte müssen sich ihrem Arbeitgeber also nicht unbedingt emotional verbunden fühlen.

Eckert: Ja. Das heißt ja nicht, dass sie nicht gern zur Arbeit gehen – oder sie nicht als nützlich sehen. Aus der Erwartung, dass Menschen ihrem Arbeitgeber nicht nur ihre Arbeitskraft schuldig sind, sondern auch ihre Emotionen, höre ich die Haltung heraus, dass Arbeit für alle ein zentraler Ort der Selbstentfaltung sein muss. Dieses Verständnis der Arbeit trifft aber nicht auf alle zu – und ist vergleichsweise auch gar nicht so alt.

"Auch heute macht die Hauptzahl der Beschäftigten jeden Tag dasselbe. Eine pragmatische Haltung zur Arbeit zu haben, ist in diesem Fall weniger frustrierend."

ZEIT ONLINE: Wann entwickelte sich diese Vorstellung?

Eckert: Zu Beginn des 20. Jahrhunderts galt Arbeit noch überwiegend als Notwendigkeit. Der engagierte Arbeiter war ein Widerständler, der für bessere Bedingungen und weniger Arbeit kämpfte. Inzwischen ist ein engagierter Arbeiter ein Unternehmer seines Selbst oder auch der Unternehmer seiner eigenen Arbeitskraft – jemand, der von innen angetrieben ist und die Arbeit als sein eigenes Projekt begreift. Das kann man durch zwei Entwicklungen erklären: Zum einen haben sich die Arbeitstätigkeiten verändert. Zu Beginn des Jahrhunderts bedeutete Arbeit meist Routinetätigkeit in Hitze und Dreck. Mit der Zeit erkämpften sich die Arbeiter bessere Arbeitsbedingungen, Arbeitsschutz und Absicherung. Gleichzeitig stieg das Qualifikationsniveau – und mit ihm die Ausbildungszeit. Anders als ein Industriearbeiter am Anfang des letzten Jahrhunderts haben Sie wahrscheinlich lange darüber nachgedacht, wer Sie werden wollen, haben studiert, wahrscheinlich noch eine journalistische Ausbildung gemacht. Noch bevor Sie angefangen haben, zu arbeiten, mussten Sie viel Eigenmotivation aufbringen.

"Die Arbeiter lassen sich heute viel besser ausbeuten, wenn sie es selbst tun."

ZEIT ONLINE: Und sehe die Arbeit daher viel mehr als Teil meines Selbst?

Eckert: Ja. Unsere Biografien werden heute immer mehr um die Arbeit herum organisiert, wir definieren uns viel mehr durch sie. Aber das ist nur ein Teil der Erklärung. Auch die Arbeitsorganisation hat sich verändert: Seit den Siebzigern und Achtzigern wurde der Anspruch stark, dass Arbeitnehmer selbstständiger agieren und sich einbringen sollen – in der Hoffnung, dass sie dadurch zufriedener und innovativer werden. Außerdem wurde mit den 68ern der Zeitgeist liberaler. Der Anspruch, auch bei der Arbeit man selbst zu sein und nicht dominiert zu werden, wurde größer. Direkte Steuerung ist in vielen Berufen heute der Selbststeuerung gewichen. Auch ohne, dass der Chef sie direkt überwacht, machen sich heute viele Menschen Sorgen, ob sie gut genug arbeiten und die vorgegebenen Ziele erreichen. Stark vereinfacht heißt es: Die Arbeiter lassen sich heute viel besser ausbeuten, wenn sie es selbst tun.

"Nicht der Mensch muss sich ändern, sondern die Organisation"

ZEIT ONLINE: Sie forschen unter anderem zur Ökonomisierung der Gefühle im beruflichen Kontext. Würden Sie sagen, es gibt eine zunehmende Emotionalisierung der Arbeitswelt?

Eckert: Da, wo Menschen auf Menschen treffen, gab es schon immer Emotionen. Das hört nicht auf, sobald wir die Schwelle zum Büro übertreten. Allerdings würde ich schon sagen, dass die Erwartung, dass man am Arbeitsplatz gut drauf und motiviert sein soll, gestiegen ist. Vor 100 Jahren wäre man eher nicht auf die Idee gekommen, zu fragen, ob sich Arbeitnehmer emotional an den Arbeitgeber gebunden fühlen. Ein anderes Beispiel wären die Feelgood-Manager, die dafür sorgen, dass sich Angestellte wohlfühlen. Das ist natürlich schön, aber oft stecken wirtschaftliche Überlegungen dahinter. Und die Erwartung, immer gut gelaunt zu sein, auch wenn man es nicht ist, kann zur zusätzlichen Belastung werden.

ZEIT ONLINE: Sie haben mit Ihrem Team Beschäftigte in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu ihrem Arbeitsalltag befragt. Sind sie zufriedener, wenn sie ihr Unternehmen als Familie gesehen haben?

Eckert: Wir haben Interviews mit Angestellten von 17 Unternehmen geführt. Und nur in zwei Firmen sahen sie sich als Teil einer Familie. In einem Fall war es ein familiengeführtes Lebensmittelunternehmen. Die Firma hatte ein paar 100 Mitarbeiter, war gut an ihrem Standort integriert. Oft arbeiteten die Menschen ihr Leben lang dort und später auch ihre Kinder. Die Belegschaft machte zusammen Sport und richtete Firmenfeiern aus. Sie identifizierten sich sehr stark als Wir und standen hinter ihrem Produkt. Aber das hat sich über Jahre entwickelt. Durch einen Feelgood-Manager ist so ein Wir-Gefühl nicht zu erreichen.

"Die Erwartung, immer gut gelaunt zu sein, auch wenn man es nicht ist, kann zur zusätzlichen Belastung werden."

ZEIT ONLINE: Auch wenn ein Gute-Laune-Beauftragter nicht für die berufliche Zufriedenheit ausreicht: Ist die Vorstellung, dass ein guter Arbeitsplatz einen glücklich machen kann, wirklich so abwegig?

Eckert: Überhaupt nicht. Aber wenn ich die Fülle der Ratgeber auf dem Markt angucke, ist die Nachricht häufig: Sei glücklicher und erfüllter bei der Arbeit. Und wenn du es nicht bist, hast du etwas falsch gemacht. Dann musst du deine Einstellung wechseln oder den Job. Die Verantwortung wird auf die Einzelperson abgewälzt. Dabei liegt sie häufig bei den Organisationen.

ZEIT ONLINE: 14 Prozent der Befragten gaben in der diesjährigen Gallup-Umfrage an, innerlich schon gekündigt zu haben.

Eckert: Die Zahl scheint mir unrealistisch hoch. Aber das ist in der Tat ein rotes Licht. Auf lange Sicht kann das krank machen, wenn jeder Arbeitstag aus Erleiden, Ertragen und Erdulden besteht. Bei vielen führt das zum Burn-out, manche entwickeln Strategien sich emotional von ihrer Arbeit abzugrenzen – oder sabotieren sogar den Arbeitgeber. Das klassische Beispiel ist die Reinigungskraft, die mit dem Putzlappen über die Kaffeetasse des Chefs fährt. Die Menschen wollen wenigstens im Kleinen ihre Autonomie spüren.

ZEIT ONLINE: Wäre es nicht sinnvoll, in diesem Fall den Job zu kündigen? Schließlich gibt es in Deutschland gerade 1,2 Millionen unbesetzte Stellen.

Eckert: Das mag sein, aber man muss sich auch anschauen: In welchen Berufsfeldern und Regionen sind diese Jobs? Geringqualifizierte Arbeitskräfte finden oft keine Alternativen, die bedeutend besser sind als ihr heutiger Arbeitsplatz. Und bei dem Lösungsansatz "Dann sollen sie einen besseren Job suchen" lastet zu viel Verantwortung auf den Schultern des Einzelnen. Das ist schon wieder dieses Narrativ, dass jeder seines Glückes Schmied ist. Nicht der Mensch muss sich ändern, sondern die Organisation. Entgegen der momentan geläufigen Meinung wollen die Menschen nicht alle paar Jahre einen neuen Arbeitsplatz.

ZEIT ONLINE: Das überrascht mich.  Ich dachte ebenfalls, die Menschen würden immer häufiger ihren Job wechseln.

Eckert: Lebensverlaufsstudien zeigen: Wenn man Kohorten der zwischen 1930 bis 1970 Geborenen vergleicht, wechseln die Jüngeren nicht unbedingt häufiger den Beruf – sondern höchstens den Arbeitgeber. Und ja, Berufstätige wechseln am Anfang des Erwerbslebens tatsächlich oft den Arbeitsplatz, später aber nicht mehr. Es gibt tatsächlich noch sehr viele Menschen in Deutschland, die jahrzehntelang bei einem Unternehmen bleiben. Bei den prekär Beschäftigten sieht es anders aus – sie sind allein durch die befristeten Verträge gezwungen, immer eine neue Arbeit zu suchen. In der Gruppe der entfristet Beschäftigten wird der Arbeitsplatz aber nicht so oft gewechselt. Die Menschen sind gar nicht so sprunghaft, wie man denkt – wenn sie denn zufrieden sind.