Warum können Chefs so schlecht Feedback geben? – Seite 1

Ein Lob von der Chefin tut gut, dieses Gefühl kennt jeder Berufstätige. Doch im Alltag kommen viele Chefs nicht dazu, ihre Mitarbeiterinnen in dem Maß zu loben, wie die es sich wünschen. Warum fällt es Chefs schwer, regelmäßig Feedback zu geben? Anja Gstoettner berät Führungskräfte. Sie sagt, es liegt daran, dass viele Chefs selbst keine wertschätzende Rückmeldung bekommen.

ZEIT ONLINE: Frau Gstoettner, Sie haben über 16 Jahre lang als Führungskraft im Personalbereich gearbeitet. Fiel es Ihnen schwer, Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Feedback zu geben?

Gstoettner: Ich musste anfangs lernen, sie zu loben. Ich war als Führungskraft immer intrinsisch motiviert, also aus mir selbst heraus. Um meine Arbeit zu machen, habe ich selbst positives Feedback nicht gebraucht. Ich musste aber lernen, dass nicht jeder so tickt wie ich. Für manche ist Input von außen wichtig, um motiviert zu bleiben. Und das ist total okay so.

ZEIT ONLINE: Wie haben Sie das gemerkt?

Gstoettner: Durch die Rückmeldung meiner Mitarbeitenden. Ich habe meine Teams um ihre Meinung gebeten und bekam den Hinweis: Hör mal, in dem Fall hätte ich mir gewünscht, dass du mich lobst. Dadurch habe ich den beschriebenen Fall reflektiert und mir wurde viel bewusster, was die Mitarbeiterin in der Situation tatsächlich geleistet hatte.

ZEIT ONLINE: Heute coachen Sie andere Führungskräfte. Geht es Ihren Klienten ähnlich wie Ihnen damals?

Gstoettner: Feedback zu geben kann viele Herausforderungen birgen. Viele Führungskräfte schieben die Mitarbeitergespräche gern vor sich her und hoffen, dass sich Konflikte irgendwie von selbst klären.

"Wer selbst keine positiven Erfahrungen mit Feedback gemacht hat, kann es nicht als sinnvolles Instrument einsetzen."
Anja Gstoettner, Coach

ZEIT ONLINE: Warum geben Führungskräfte nicht gerne Feedback?

Gstoettner: Das liegt meiner Erfahrung nach daran, dass Führungskräfte es oft selbst nicht gewohnt sind, eine Rückmeldung zu erhalten, die hilfreich war. Ich habe in den vergangenen 30 Jahren nur wenige Unternehmen erlebt, in denen es selbstverständlich war, dass jeder jedem Feedback gegeben hat.

ZEIT ONLINE: Ein Teufelskreis, sozusagen.

Gstoettner: Genau. Auch Führungskräfte haben meist noch einen Chef oder eine Chefin. Wer selbst keine positiven Erfahrungen mit Feedback gemacht hat, tut sich meines Erachtens auch schwer, es als nicht als sinnvolles Instrument anzuerkennen und einzusetzen.

Im Auftrag der ZEIT hat das infas Institut für angewandte Sozialwissenschaft quer durch alle Berufsgruppen 1.000 Menschen befragt, was sie sich von ihrem Arbeitsplatz wünschen. In der Serie "Mein Job und ich" auf ZEIT ONLINE zeigen wir die Ergebnisse und erzählen die Geschichten dahinter. © Christoph Rauscher für ZEIT ONLINE

ZEIT ONLINE: Sollten Chefs, die selbst kein Feedback bekommen, nicht wissen, dass das nicht zufriedenstellend ist?

Gstoettner: Auch dann ist es immer noch aufwendig, ein solches Feedbackgespräch gut zu führen. Gerade wenn es etwas Kritisches zu besprechen gibt, muss man sich gut darauf vorbereiten. Wenn sich zwei unterschiedliche Charaktere gegenübersitzen, kann das Gespräch richtig anstrengend werden. Viele Führungskräfte haben Angst, sich unbeliebt zu machen. Sie machen den Fehler, die Sachebene und die persönliche Ebene zu vermischen. Da heißt es dann, ich habe es ja schon mal versucht, der Mitarbeiterin Feedback zu geben, aber dann war sie so gekränkt, dass sie zwei Tage nicht mit mir gesprochen hat und die schlechte Stimmung aufs ganze Team übergeschwappt ist. In der Folge halten sie sich mit Feedback lieber zurück.

"Chefs steuern ihr Kommunikationsverhalten unbewusst in die Richtung: Bloß kein Streit im Team!"

ZEIT ONLINE: Führungskräfte stehen in der Hierarchie über ihren Mitarbeitenden. Warum machen sie sich überhaupt Gedanken darüber, wie beliebt sie sind?

Gsoettner: Den meisten Vorgesetzten ist bewusst, dass sie nicht Everybody's Darling sein können. Aber manchmal gehen die Emotionen und der Verstand auseinander. Führungskräfte erzählen mir oft: Eigentlich ist mir bewusst, dass ich unmöglich jedem einen Gefallen tun kann, aber ich spüre trotzdem den Druck, die positive Grundstimmung auf keinen Fall zu gefährden.

"Wer sein Team kennt, weiß, wie Mitarbeitende auf Kritik reagieren"

ZEIT ONLINE: Woher kommt dieser Druck? 

Gstoettner:  In der Transaktionsanalyse unterscheidet man fünf sogenannte Innere Antreiber, die unser Denken und Handeln prägen und die bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind. Einer davon lautet "Mach es allen recht". Chefs, die so ticken, steuern ihr Kommunikationsverhalten unbewusst in die Richtung: Bloß kein Streit im Team!

ZEIT ONLINE: Keiner will der Buhmann sein, das ist menschlich.

Gstoettner: Trotzdem müssen Führungskräfte in einem solchen Fall an sich arbeiten. Sie müssen sich bewusst werden, welche negativen Glaubenssätze sie zu dem Schluss kommen lassen, dass ein gutes und wertschätzendes Feedback die Harmonie beeinträchtigen könnte.

ZEIT ONLINE: Welche negativen Glaubenssätze sind das?

Gstoettner: Das sind Sprüche, die wir noch aus unserer Kindheit kennen. Zum Beispiel: "Älteren Menschen widerspricht man nicht." Oder wenn es ums Feedback geht: "Der Ehrliche ist der Dumme." 

ZEIT ONLINE: Wie helfen Sie Ihren Klienten, sich von solchen Glaubenssätzen zu lösen?

Gstoettner: Wir sprechen darüber, in welchen Situationen sich diese Sätze als wahr herausgestellt haben. Wann das Gegenüber also tatsächlich gekränkt über das eigene Feedback war. Dann schauen wir auf Fälle, in denen der Glaubenssatz bereits widerlegt wurde, weil die ehrliche Rückmeldung gut ankam. Im nächsten Schritt erarbeiten wir einen neuen, positiven Glaubenssatz, eine Affirmation. Sie soll die Führungskraft künftig stärken. In unserem konkreten Fall könnte sie lauten: Ehrliches und wertschätzendes Feedback ist der beste Weg. Die Führungskraft macht es sich dann zur Aufgabe, in Feedback-Situationen sich ganz bewusst die Affirmation vor Augen zu halten und dementsprechend vorzugehen. Nach einigen Wochen sprechen wir dann darüber, wie es geklappt hat, die Affirmation umzusetzen.

"Wir lernen uns als Menschen nur dann besser kennen, wenn wir regelmäßig miteinander sprechen."
Anja Gstoettner

ZEIT ONLINE: Wie kann man sich ohne Coaching von der Angst befreien, sich unbeliebt zu machen?

Gstoettner: Ich kann nur raten, Feedback im Team zu thematisieren und die Mitarbeitenden zu fragen: Wie wünscht ihr euch Rückmeldungen? Wie empfindet ihr Kritik und wie oft soll ich euch Feedback geben? Es ist hilfreich, sich mit den unterschiedlichen Charakteren im Team auseinanderzusetzen. Die eine liebt Klarheit, für den anderen kann das eine Spur zu viel sein. Wer sein Team kennt, weiß mit der Zeit, wie welcher Mitarbeitende auf Kritik reagiert.

ZEIT ONLINE: Und was tut man, wenn ein Mitarbeiter trotzdem gekränkt reagiert?

Gstoettner: Zunächst noch mal reflektieren, wie man Rückmeldung gegeben hat. Findet man sie angemessen, dann darf man auch mal sagen: Ich erwarte von dir, dass du eine Rückmeldung nicht als Angriff auf deine Person wertest. Ich hätte mir das Arbeitsergebnis anders gewünscht, das heißt nicht, dass du nicht wertvoll für unser Team bist. Und wenn ich als Führungskraft mehr erwarte, dann muss ich auch transparent kommunizieren, dass meine Messlatte für Lob höher liegt. Es ist eigentlich ganz einfach: Wir lernen uns als Menschen nur dann besser kennen, wenn wir regelmäßig miteinander sprechen.