Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschen sich von ihren Vorgesetzten Anerkennung. Das ergab auch eine Befragung des infas Instituts für angewandte Sozialwissenschaft im Auftrag der ZEIT. Wie Führungskräfte diesem Wunsch besser nachkommen können, weiß die Gründerin Nora Heer. Ihr Unternehmen Loopline hilft Firmen dabei, eine bessere Rückmeldungskultur zu etablieren.

ZEIT ONLINE: Frau Heer, Sie haben das Unternehmen Loopline gegründet, um die Feedbackkultur in deutschen Unternehmen zu ändern. Was läuft dort schief?

Nora Heer: In Mitarbeitergesprächen wird oft sehr viel falsch gemacht. Die meisten Führungskräfte geben nicht gerne Feedback. Viele denken, dass sie einmal im Jahr ihren Mitarbeitern aufzeigen müssen, was sie verbessern können. Sie konzentrieren sich im Gespräch nur auf die Punkte, an denen gearbeitet werden muss, anstatt auch zu loben. Das frustriert Mitarbeiter, weil sie das Gefühl haben, die Chefin sieht nur, was noch nicht gut ist. Oft liegen Welten zwischen dem, was Führungskräfte für notwendig halten und was sich Mitarbeiter wünschen.

ZEIT ONLINE: Wie sollte Feedback stattdessen sein?

Nora Heer gründete vor viereinhalb Jahren das Unternehmen Loopline. Davor war die 39-Jährige in der Softwareindustrie und im Personalbereich tätig. © Kim Keibel

Heer: Gutes Feedback wird zeitnah und an konkreten Beispielen gegeben. Auch sollte die Chefin nicht einfach ihre subjektive Wahrnehmung aussprechen, sondern auch die Meinungen anderer berücksichtigen. Feedback sollte nicht emotional aufgeladen sein und auf jeden Fall mehr als einmal pro Jahr stattfinden.

ZEIT ONLINE: Warum ist regelmäßiges Feedback so wichtig?

Heer: Es gibt drei Dinge, die Menschen mehr als alles andere motiviert: Die Identifikation mit einer Aufgabe oder mit dem Unternehmen, die Anerkennung von Kolleginnen oder Führungskräften und die Selbstwirksamkeit. Das bedeutet, dass wir merken möchten, dass unser Tun eine Auswirkung auf unser direktes Umfeld hat, also auf das Unternehmen oder auch auf die Kolleginnen. Feedback ist der zentrale Hebel für Anerkennung und Wertschätzung der eigenen Arbeit und ist damit ein wichtiger Treiber für Zufriedenheit.

"Viele Führungskräfte geben aus Angst einfach kein Feedback, das ist aber keine Lösung."
Nora Heer

ZEIT ONLINE: Was passiert, wenn diese Treiber fehlen?

Heer: Schlechtes Feedback führt zu Kränkung. Ich habe viele Angestellte gecoacht, die nach schlechten Mitarbeitergesprächen komplett ihre Motivation verloren haben. Sie fühlen sich in ihren täglichen Anstrengungen nicht gesehen oder sogar persönlich abgewertet. Dies kann die Beziehungsebene zwischen Manager und Mitarbeiter über Jahre hinweg beeinflussen. Viele Führungskräfte geben aus dieser Angst heraus einfach kein Feedback, das ist aber keine Lösung.

ZEIT ONLINE: Manchmal machen Mitarbeiter auch objektiv gesehen Fehler. Wie kritisiert man diese ohne, dass die andere Person es persönlich nimmt?

Heer: Es gibt einen einfachen Leitsatz: Wertschätzung an der Person, Kritik an der Sache.

Im Auftrag der ZEIT hat das infas Institut für angewandte Sozialwissenschaft quer durch alle Berufsgruppen 1.000 Menschen befragt, was sie sich von ihrem Arbeitsplatz wünschen. In der Serie "Mein Job und ich" auf ZEIT ONLINE zeigen wir die Ergebnisse und erzählen die Geschichten dahinter. © Christoph Rauscher für ZEIT ONLINE

Stellen wir uns vor, Sie hätten als meine Mitarbeiterin eine Präsentation gehalten, mit der ich unzufrieden wäre. Mein Feedback würde ich so formulieren: Mir ist aufgefallen, dass Sie sich sehr viel Mühe in der Recherche gegeben haben und dass Sie sehr sicher in Ihrem Kommunikationsstil waren. In dem Teil auf Englisch, hat es auf mich an manchen Stellen etwas holprig gewirkt, zum Beispiel auf Seite 16 Ihrer Präsentation. Wenn Sie das nächste Mal über ein fachfremdes Thema sprechen, wäre mein Vorschlag, dass Sie sich eines Drittmittels bedienen, also zum Beispiel ein Video zeigen. Oder Sie gehen weg von der starren Theorie und versuchen, das Thema in eigenen Worten zu erläutern. Dann wirkt das Ganze auf die Zuhörerin authentischer.

Die drei Komponenten, die ich hier benutze, sind Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch. Ich habe ein konkretes Beispiel – die Präsentation –, an dem ich sachlich und pragmatisch dargestellt habe, was ich wahrgenommen habe und welche Wirkung das auf mich hatte. Und ich habe aufgezeigt, was ich mir beim nächsten Mal wünsche, und gleich einen konkreten Lösungsvorschlag mitgeliefert. 

"Arbeitnehmer, die keine Wertschätzung erfahren, resignieren und nehmen im schlimmsten Fall einen Zustand an, den wir innere Kündigung nennen."

ZEIT ONLINE: Deutsche sind nicht dafür bekannt, gerne zu loben. Ist fehlende Anerkennung ein typisch deutsches Problem?

Heer: Mit Verallgemeinerungen bin ich grundsätzlich vorsichtig. In meinem Arbeitskontext beobachte ich aber, dass Loben in der deutschen Feedbackkultur nicht im Vordergrund steht. Stattdessen ist der Optimierungsgedanke stark ausgeprägt. Es geht immer nur darum, was noch besser gemacht werden kann. Andere Kulturen, wie etwa die USA, sind da deutlich großzügiger. Ich bemerke aber, dass sich in den letzten Jahren in Deutschland etwas verändert hat.