"Es geht nicht nur um Qualifikation, sondern um Macht" – Seite 1

Die Zahl der Frauen in Vorständen deutscher Unternehmen ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen – wenn auch auf ziemlich niedrigem Niveau. In den Vorständen der deutschen DAX30-Konzerne sitzen heute 27 Frauen, vor knapp zehn Jahren waren es drei. Dennoch liegt der Frauenanteil in den DAX-Vorständen erst bei knapp 14 Prozent, in den Chefetagen aller 160 deutschen Börsenunternehmen beträgt er sogar nur 8,8 Prozent. Zudem sind es oft Frauen, die ihren Posten frühzeitig räumen müssen. Warum das so ist, erklärt Elke Holst, bis vor Kurzem  Forschungsdirektorin für Gender Studies am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin.

ZEIT ONLINE: Vergangene Woche wurde Valerie Holsboer bei der Arbeitsagentur entlassen, bei einer der größten Behörden des Landes. Die Tage von Sylvie Matherat im Vorstand der Deutschen Bank sind gezählt, zuvor musste dort schon die IT-Chefin Kim Hammonds gehen. Ältere Zahlen zeigen, dass weibliche Vorstandsvorsitzende im Schnitt nach drei Jahren gehen, während Männer acht Jahre bleiben. Wieso halten viele Frauen weniger lange durch?

Elke Holst: Frauen müssen vor allem als Führungskräfte ein zusätzliches Hindernis überwinden: Geschlechterstereotype. Ein Führungsstil, der stereotypisch nicht männlich ist, also weniger hierarchisch und mehr unterstützend, wird Frauen gerne als Schwäche ausgelegt. Doch auch wenn sie wie Männer führen, irritieren sie. Zum Beispiel männliche Vorstandskollegen, Männer in der Belegschaft und im Aufsichtsrat – und manchmal auch andere Frauen. Aus dieser Irritation kann Widerstand erwachsen. Jetzt könnte man meinen, es bestehe das Dilemma, dass Frauen, egal wie sie es machen, auf Widerstände stoßen. Aber wir befinden uns im Wandel, es geht um eine Art Paradigmenwechsel. In einer schneller werdenden Arbeitswelt müssen Arbeitskräfte zunehmend selbstständig in Teams arbeiten. Der hierarchische Führungsstil, den vor allem Männer traditionell erlernt haben, passt immer weniger in die heutige Zeit.

Elke Holst ist Volkswirtin und leitete von 2010 bis Mai 2019 den Forschungsbereich Gender Studies am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin. Im Ruhestand bleibt sie dem DIW als Senior Research Fellow erhalten und lehrt als Privatdozentin an der Europa-Universität Flensburg. Sie forscht seit Jahren zu Frauen in Führungspositionen und entwickelte das Managerinnen-Barometer, das die Frauenanteile in Vorständen und Aufsichtsräten deutscher Unternehmen analysiert. © Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung e.V.

ZEIT ONLINE: Ist Führungskompetenz heute wichtiger als früher?

Holst: In hohen Führungspositionen geht es nicht nur um Qualifikation, sondern auch um Macht. Oft spielen Seilschaften eine wichtige Rolle, das sind Netzwerke von Menschen – traditionell Männern – die sich gegenseitig unterstützen und begünstigen. Für Frauen ist es wichtig, diese Strukturen zu verstehen und sich selbst gegenseitig zu unterstützen. Gerade weil es bislang nur so wenige Frauen in Führungspositionen gibt, sind Frauennetzwerke weniger machtvoll. Doch ich habe den Eindruck, dass sich das gerade ändert und Frauen in Vorständen die nächste Generation fördern und ihnen als Vorbild dienen können.

ZEIT ONLINE: Zehn von 27 Vorstandsfrauen in DAX-Konzernen sind für das Ressort Personal zuständig, auch bei der Arbeitsagentur gehörte das Personal in den Zuständigkeitsbereich von Valerie Holsboer. Hängen die Probleme von Frauen in Vorständen auch mit diesem Themengebiet zusammen?

Holst: Das Personalressort passt tatsächlich ganz gut zum weiblichen Stereotyp, verbindlich und ausgleichend zu sein und soziale Kompetenzen zu haben. Ich nehme an, dass deshalb Frauen im Personalbereich eher akzeptiert sind und dort aufsteigen können. Allerdings ist Personalmanagement aus meiner Sicht ganz und gar kein weiches Themengebiet, sondern ein besonders anstrengendes. Gerade in Zeiten der Digitalisierung, wo man Personal motivieren muss für neue Qualifikationen und im schlimmsten Fall auch abbauen muss. Hier kann es zu massiven Konflikten mit Vorstandskollegen, dem Betriebsrat und der Belegschaft kommen.

"Die Arbeitsagentur sollte sich Gedanken über den Entscheidungsprozess zur Absetzung und Nominierung von Vorstandsmitgliedern machen."
Elke Holst

ZEIT ONLINE: Oft ist die offizielle Begründung, wenn Frauen den Vorstand verlassen, dass sie "aus persönlichen Gründen" das Unternehmen verlassen. Viele haben sich nie dazu geäußert, was tatsächlich vorgefallen ist. Woran liegt das?

Holst: Die Frauen wollen ja auch noch einen nächsten Job haben. Sie befürchten daher nicht ganz zu Unrecht, dass der potenzielle neue Arbeitgeber nicht mit den alten Konflikten aus ihrem vorigem Job in Verbindung gebracht werden möchte und schon mal gar nicht derartige Probleme im eigenen Haus haben möchte.

ZEIT ONLINE: Als Valerie Holsboer vergangene Woche bei der Arbeitsagentur entlassen wurde, sprach ihr der Verwaltungsrat ihre Kompetenz ab. Der Konflikt wurde in der Öffentlichkeit ausgetragen. Wie passiert so etwas?

Holst: Ich weiß natürlich nicht, was sich bei der Arbeitsagentur tatsächlich abgespielt hat. Aber ich finde es gut, dass Frau Holsboer sich dem Konflikt gestellt hat. Sie ist eine starke Frau. Und wie soll sich das Bild der Frauen ändern, wenn nicht starke Frauen ihre Überzeugungen vertreten? Nach allem, was man weiß, haben die politischen Vertreter für den Verbleib von Frau Holsboer gestimmt. Und die Arbeitnehmerseite sprach sich auch nicht aus inhaltlichen, sondern eher aus taktischen Gründen gegen sie aus, um künftig weiterhin problemlos ein Vorstandsmitglied aus ihren Reihen bestimmen zu können. Da hackt die eine Krähe der anderen kein Auge aus. Auf diese Weise geraten Sachentscheidungen in den Hintergrund. Ich finde, die Arbeitsagentur sollte sich Gedanken über den Entscheidungsprozess zur Absetzung und Nominierung von Vorstandsmitgliedern machen.

"Machtkämpfe sind unzeitgemäß"

ZEIT ONLINE: Bevor sie zur Bundesagentur für Arbeit wechselte, leitete Valerie Holsboer die Arbeitgebervereinigung Nahrung und Genuss. Auch viele andere Vorstandsfrauen, die später scheiterten, kamen von außen in die Organisation. Haben es Quereinsteiger und Quereinsteigerinnen schwerer?

Holst: Das scheint in der Tat der Fall zu sein. Das zeigen auch Studien. Natürlich kann es manchmal auch sinnvoll sein, frischen Wind in ein Unternehmen zu holen. Aber die internen Strukturen mit ihren Seilschaften, Konfliktpotenzialen und Kommunikationswegen sollten nicht unterschätzt werden. Diese kennt man besser, je länger man im Unternehmen arbeitet. Nicht zuletzt deshalb ist es auch wichtig, dass Unternehmen und Organisationen generell aus dem eigenen Bestand ausreichend Frauen aufbauen – über alle Hierarchieebenen hinweg. Der Pool, aus dem Frauen ausgewählt werden können, muss viel größer werden.

ZEIT ONLINE: Viele Unternehmen betonen, dass sie genau daran arbeiten. Trotzdem passiert offenbar nicht so viel. Wollen die vielen Männer in den Vorständen überhaupt etwas an den bestehenden Strukturen ändern?

Holst: Es gibt solche und solche Männer … Natürlich existieren in den Vorstandsetagen starke Männerseilschaften und natürlich irritiert es einige, wenn jetzt auch Frauen nach Macht streben. Sie sehen häufig gar keinen Grund etwas zu ändern, denn es hat doch bislang auch geklappt. Dies aber ändert sich massiv. Immer mehr Menschen – auch in Unternehmen – nehmen wahr, dass Frauen genauso hochqualifiziert sind wie Männer und diese in Führungspositionen ersetzen können. Auch realisieren sie die Bedeutung von Frauen als Konsumentinnen. Für den Erfolg eines Unternehmens ist sehr wichtig, auch deren Bedürfnisse zu kennen und dafür das Potenzial und den Blickwinkel von Frauen zu nutzen. Auch an der Spitze.

ZEIT ONLINE: In allen deutschen börsennotierten Unternehmen liegt der Frauenanteil im Vorstand derzeit bei weniger als zehn Prozent. Sind Sie für eine Frauenquote in Vorständen, so wie sie in Aufsichtsräten bereits existiert und bei 30 Prozent liegt?

Holst: Ohne Druck scheint gar nichts zu passieren. Zunächst dachten viele auch, dass die Quote in Aufsichtsräten mangels geeigneter Frauen nicht möglich wäre – aber ruck, zuck waren doch genügend Frauen da, um die Posten auszufüllen. Nun lassen sich Aufsichtsratsposten nicht eins zu eins mit Vorstandsposten vergleichen: Aufsichtsräte können etwa aus anderen Branchen kommen und ihr Amt nebenberuflich ausüben. Vorstände müssen ein Unternehmen führen. Dennoch lassen sich insbesondere über die Zeit sicherlich genügend geeignete Frauen finden, wenn die Unternehmen bereit sind, sie genauso wie Männer aufzubauen.

"Wer am Ende sagt, die Frau sei nicht qualifiziert genug, hat sie oft überhaupt erst ins Amt gehoben."
Elke Holst

ZEIT ONLINE: Wie könnte das aussehen?

Holst: Eine interne Quotierung sollte schon früher ansetzen: Nicht erst auf der Vorstandsebene, sondern schon ab dem Mittelbau. Auf diese Weise hätten die Unternehmen einen größeren Pool, aus dem sie schöpfen könnten. Wissenschaftliche Studien gehen davon aus, dass es einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent in den Chefetagen braucht, damit Frauen wirklich gehört werden.

ZEIT ONLINE: Auch weil dieser Pool bislang fehlt, monieren Kritiker immer mal wieder, dass zu oft unerfahrene und nicht ausreichend qualifizierte Frauen in Vorstände gehoben werden – um überhaupt eine Frau in der Führungsriege zu haben …

Holst: Wer am Ende sagt, die Frau sei nicht qualifiziert genug, hat sie oft überhaupt erst ins Amt gehoben. Vielleicht denkt da auch mancher im Aufsichtsrat: Nehmen wir mal diese Kollegin, die gibt vielleicht nicht so viele Widerworte, die können wir besser integrieren, um es mal neutral auszudrücken. Wenn es schief geht, hat man es ja schon vorher gewusst. Dieses Vorgehen ist alles andere als zeitgemäß.

ZEIT ONLINE: So soll es auch im aktuellen Beispiel bei der Arbeitsagentur gelaufen sein. Angeblich ließ sich Valerie Holsboer dann aber nicht so steuern, wie sich das die Arbeitgeberseite im Verwaltungsrat vorgestellt hatte.

Holst: Mag sein, nur glaubt man der Presse, war Frau Holsboer qualifiziert, aber zu selbstbewusst. Sie hat die Macht ihres Verbandsvertreters im Verwaltungsrat möglicherweise unterschätzt. Ihre Leistung wurde von der Politikseite durchaus anerkannt. Letztendlich entschieden aber wohl Machtinteressen und Machterhalt im Verwaltungsrat.

ZEIT ONLINE: Jetzt musste auch Peter Clever gehen, der Arbeitgebervertreter im Verwaltungsrat, der die Vorständin aus dem Amt drängte. Welches Signal geht davon aus?

Holst: Für mich ist das ein Zeichen dafür, wie unzeitgemäß derartige Machtkämpfe sind. Sie scheinen sich nicht mehr zu lohnen – nicht mal mehr für sehr einflussreiche ältere Männer.