"Narzissten trauen wir Führungspotenzial zu" – Seite 1

Unternehmen weltweit werden von Männern geleitet. Nur ein Bruchteil aller Führungskräfte ist weiblich. Sieht man von diesem Ungleichgewicht ab, sollte man erwarten, dass die Männer, die aufsteigen, wenigstens kompetent sind. Leider ist das falsch, sagt der Psychologe Tomas Chamorro-Premuzic. Zwar gibt es kompetente Männer, genauso wie es kompetente Frauen gibt, nur werden sie häufig nicht zu Chefs. ZEIT ONLINE hat mit ihm über die Gründe gesprochen.

ZEIT ONLINE: Sie schreiben in Ihrem Buch, dass es viele inkompetente Chefs gibt. Warum ist das so?

Tomas Chamorro-Premuzic: Es liegt an unserer Vorstellung von Führung, die veraltet und falsch ist. Wenn jemand ein übermäßig großes Selbstbewusstsein hat und derjenige auch charismatisch ist, vielleicht sogar narzisstische Züge hat, trauen wir dieser Person Führungspotenzial zu. Das Problem ist, dass genau das die Eigenschaften sind, die jemanden zu einem schlechten Chef machen. 

ZEIT ONLINE: Was macht denn einen schlechten Chef aus?

Chamorro-Premuzic: Er handelt nach seinem eigenen Nutzen, verfolgt nur seine Ziele und sieht seine Fehler nicht. Vielleicht beschuldigt er stattdessen sogar andere. Häufig sind diese Personen trotzdem übermäßig selbstsicher, sie sind sich deshalb ihrer Grenzen nicht bewusst. Männer neigen eher dazu, diese Eigenschaften zu haben. Deshalb haben sie eher Führungspositionen.

ZEIT ONLINE: Es gibt also weniger übermäßig selbstbewusste, inkompetente Chefinnen?

Chamorro-Premuzic: Zunächst gibt es weniger Chefinnen. Je weiter oben man schaut, desto weniger Frauen gibt es. Und wir wissen auch: Frauen überschätzen sich weniger stark als Männer. Übertriebenes Selbstbewusstsein wird bei Frauen kritischer gesehen, während es bei Männern als Kompetenz interpretiert wird. Durch Studien kennen wir gut etablierte geschlechterspezifische Unterschiede bei Selbstbewusstsein, Charisma und Narzissmus. Die Analysen zeigen, dass Frauen im Allgemeinen weniger narzisstisch sind als Männer – auch wenn sie in den letzten 20 Jahren diesbezüglich aufgeholt haben. Charisma ist außerdem stark mit Status verbunden. Frauen sind also nicht weniger charismatisch, aber sie befinden sich in der Regel in Positionen mit geringerer Macht und Autorität. Vielen Menschen würde deshalb keine charismatische Frau einfallen, wenn man sie danach fragen würde.

ZEIT ONLINE: Studien zeigen, dass Menschen schlecht darin sind, selbst zu erkennen, ob sie kompetent sind. Kompetente Menschen schätzen sich oft inkompetenter ein, als sie sind. Andersherum überschätzen sich inkompetente Menschen. 

Chamorro-Premuzic: In der Psychologie nennt man das den Dunning-Kruger-Effekt. Lernt jemand auf einem Gebiet viel dazu, ist er in der Regel besser in der Lage, seine Grenzen zu erkennen und unterschätzt sich dann vielleicht auch. Für Führungskräfte ist es entscheidend, zu erkennen, was sie nicht können, denn nur wenn sich jemand des eigenen Unvermögens bewusst ist, wird er auch das lernen, was er bislang nicht kann. Und überhaupt dazu motiviert sein. Überschätzt sich jemand stark, Donald Trump ist ein gutes Beispiel, neigt die Person dazu, große Risiken einzugehen. Das ist ein Grund dafür, warum Bescheidenheit eines der Schlüsselmerkmale für Führungskräfte ist. Denken Sie auf der anderen Seite an Angela Merkel, die einen völlig anderen Führungsstil als Trump hat.

"Auch Narzissten und Psychopathen schneiden in Interviews sehr gut ab. Wenn man jemanden nur als charismatisch bezeichnet, ist das nicht rational."
Tomas Chamorro-Premuzic

ZEIT ONLINE: Wie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus, wenn sie einen Chef haben, der sich überschätzt?

Chamorro-Premuzic: Ein inkompetenter Chef lässt die Produktivität der Mitarbeiter sinken. Er sorgt für Misstrauen unter ihnen und dafür, dass sie sich unwohl fühlen. Ein solcher Chef schafft es nicht, ein Team zu motivieren und einzelne Personen dazu zu bringen, gut zusammenzuarbeiten. Bis zu 87 Prozent der US-amerikanischen Angestellten haben sich innerlich von ihrem Job distanziert, vor allem, weil sie unzufrieden mit ihren Vorgesetzten sind. Immer mehr Menschen geben die traditionellen Beschäftigungen auf und arbeiten als Freiberufler. Drei von vier der hoch qualifizierten Arbeitnehmer sind passive Arbeitssuchende. Sie suchen zwar nicht aktiv, sind aber prinzipiell offen für bessere Jobangebote. Unternehmen konkurrieren damit nicht mehr nur untereinander, sondern auch mit dem Freelance-Markt und der Gig Economy. 

Tomas Chamorro-Premuzic ist Organisationspsychologe und arbeitet hauptsächlich in den Bereichen Persönlichkeitsprofiling und Führungskräfteentwicklung. Er ist Autor des Buches "Warum so viele inkompetente Männer in Führungspositionen sind (und was man dagegen tun kann)". © privat

ZEIT ONLINE: Das heißt, dass Unternehmen sich mehr Mühe geben müssten, das Führungspotenzial der Chefs richtig einzuschätzen. Gibt es eine Möglichkeit, schon im Vorstellungsgespräch zu erkennen, dass jemand ungeeignet ist?

Chamorro-Premuzic: Das geht, ist aber schwierig. Denn auch Narzissten und Psychopathen schneiden in Interviews sehr gut ab. Um zu vermeiden, dass unsere Intuition uns in die Irre führt, müssen die Fragen sorgfältig ausgewählt sein, sie müssen allen Bewerbern gestellt werden und die Antworten müssen nach einem vordefinierten Algorithmus ausgewertet werden. Wenn man jemanden nur als charismatisch bezeichnet, ist das nicht rational.

Wir sollten Chefs evaluieren, wie wir Fußballtrainer evaluieren

ZEIT ONLINE: Und welche rationalen Faktoren machen jemanden zu einem guten Chef?

Chamorro-Premuzic: Lernfähigkeit, emotionale Intelligenz, soziale Kompetenz und Integrität. Ein kompetenter Chef ist jemand, der einen Haufen Menschen dazu bringt, ihre persönliche Agenda beiseitezulegen, um etwas zu erreichen, das sie alleine nicht schaffen könnten. Kompetente Führungskräfte sorgen dafür, dass sich die Teammitglieder vertrauen, alle sich einbringen und zusammen Leistungen bringen, mit denen sie andere Teams übertreffen.

ZEIT ONLINE: Das klingt nach Leistungssport.

Chamorro-Premuzic: Richtig. Aus dem professionellen Mannschaftssport wissen wir, welchen Einfluss ein guter Anführer haben kann: Bleiben die Leute bei ihm? Bringen sie sich ein? Und erreichen sie ihr Potenzial? Wir bewerten einen Trainer danach, ob sein Team gewinnt oder nicht. Und genauso sollten wir auch Chefs evaluieren. Das tun wir aber nicht.

"Jürgen Klopp weiß, wie man ein Team konfiguriert."
Tomas Chamorro-Premuzic

ZEIT ONLINE: Sie haben in Ihrem Buch den deutschen Fußballtrainer Jürgen Klopp als positives Beispiel für einen guten Chef genannt. Was macht er denn besonders gut?

Chamorro-Premuzic: Er erkennt Talent. Und das nicht nur auf individueller Ebene. Er weiß auch, wie man ein Team konfiguriert. Seine Mannschaft besteht aus sehr unterschiedlichen Spielern. Und diese Spieler schauen zu ihm auf, sie sehen ihn als Mentor, sogar als Freund. Wenn sie ein Tor schießen, rennen sie zu ihm, umarmen und feiern mit ihm. Sie fühlen sich fair behandelt und sind bereit, alles zu geben. Trotzdem ist Klopp als Chef auch in der Lage, schwierige Entscheidungen zu treffen, er gibt den Spielern Feedback und entwickelt sie weiter. Wenn etwas schief geht, steht er hinter ihnen. 

ZEIT ONLINE: Kennen wir diese Art und Weise, ein Team zu leiten, nicht schon lange?

Chamorro-Premuzic: Doch. Die Grundregeln sind klar: Erkennen Sie die verschiedenen Potenziale. Seien Sie fair. Schaffen Sie eine gute, aber konkurrenzfähige Atmosphäre. Fußballtrainer verwenden außerdem eine riesige Menge Daten zur Auswertung.

ZEIT ONLINE: Sollten das Unternehmen also auch tun?

Chamorro-Premuzic: Bisher hatten wir keine präzisen Daten darüber, was Mitarbeiter leisten. Das ist das Hauptproblem. Denn wenn nicht gemessen wird, wie sehr eine Führungskraft ihr Team nach vorne bringt, dann wird ironischerweise nicht die Person befördert, die das am besten macht. In der Vergangenheit haben Vorgesetzte ihre Mitarbeiter bewertet. Und mitunter nach zwei Minuten entschieden, ob jemand Führungspotenzial hat oder nicht. Das funktioniert aber nicht, weil Menschen sich von ihrer Intuition täuschen lassen. In großen Unternehmen ändert sich das jetzt. Sie sammeln Daten darüber, wie die Mitarbeiter arbeiten und was Teams leisten – das gibt Auskunft darüber, wie ein Chef arbeitet. Und wenn sie jemanden haben, der bereits Manager ist, und sie erwägen, ihn zu fördern, sehen sie sich an, wie die Person von ihrem Team bewertet wird.

ZEIT ONLINE: Was können Frauen in Unternehmen tun, damit sie selbst in Führungspositionen kommen?

Chamorro-Premuzic: Diese Frage – die ich immer wieder höre – ist nicht die richtige. Das eigentliche Problem ist das System. Ratschläge wie: Sei selbstbewusst! Bring dich ein! Bau dir eine Marke auf! Oder: Lean in – wie es das Buch der Facebook-Geschäftsführerin Sheryl Sandberg sagt –, können bei einzelnen Personen wirken, aber sie verstetigen ein System, das sich zu sehr auf die falschen Funktionen konzentriert. Die richtige Frage wäre: Was sollen wir tun?

ZEIT ONLINE: Gut. Was sollen wir also tun?

Chamorro-Premuzic: Wenn Sie es kompetenten Frauen leichter machen wollen, befördert zu werden, sollten Sie damit beginnen, es für inkompetente Männer schwieriger zu machen. Denn die belegen leider viele Plätze, die sowohl von kompetenten Frauen als auch von kompetenten Männern besetzt werden könnten.

ZEIT ONLINE: Können Quoten also helfen?

Chamorro-Premuzic: Ich bin kein Fan von Quoten allein, weil sie sehr wenig tun, um Stereotype zu beseitigen. Sie vermitteln zwar den Eindruck, dass man sich um Fairness kümmert. Wenn aber mit Quote weiterhin inkompetente Chefinnen an die Spitze kommen, ist das auch nicht erstrebenswert. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass die Frauen, die ausgewählt werden, nicht so schlecht sind wie die Männer. Beides zusammen – Quoten und Stereotype aufdecken – ist der schnellste Weg zu Veränderung. Und nach Jahrzehnten mit hypermaskulinem, aggressivem und rücksichtslosem Führungsstil besteht erst einmal ein Bedarf an mehr weiblichen Qualitäten in der Führung.