»Visionen nach Feierabend«

ZEIT CAMPUS: Herr Bröckling, in Stellenanzeigen heißt es immer wieder: "Wir lassen Sie von der Leine" oder "Querdenker gesucht". Arbeiten heute alle ganz unangepasst?

Ulrich Bröckling: Alle sicher nicht. Man kann den Alltag eines Supermarktkassierers nicht mit dem eines Angestellten im Management vergleichen, um den es in solchen Anzeigen meist geht. Von Letzterem wird viel Eigeninitiative verlangt, denn seine Arbeit ist in der Regel in Projekten organisiert: Weil man nicht jeden Handgriff vorgeben und überwachen kann, wird nur ein Ziel definiert und ein Zeitrahmen festgelegt, in dem dieses erreicht sein muss. Den Weg dorthin muss der Mitarbeiter selbst finden. Dabei sind Kreativität und Unangepasstheit gefragt. Er muss sich verhalten wie ein Unternehmer im Unternehmen.

ZEIT CAMPUS: Was bedeutet das?

Bröckling: Unternehmer kennzeichnet, dass sie Gewinnchancen erkennen, dass sie Risiken übernehmen und vor allem, dass sie nicht nur ausgetretene Pfade weitergehen. Der Ökonom Joseph Schumpeter nannte den Unternehmer einen "schöpferischen Zerstörer", einen kapitalistischen Revolutionär. Diese Eigenschaften sind nicht mehr nur von Chefs, sondern auch von Angestellten gefordert.

ZEIT CAMPUS: Kann sich ein "schöpferischer Zerstörer" denn gut in ein Unternehmen einfügen?

Bröckling: Es ist ein Widerspruch. Arbeitnehmer müssen heute beides sein: nüchterne Buchhalter und zugleich Querdenker, die ständig ein kreatives Feuerwerk abbrennen. Das ist unmöglich, hat aber durchaus System: Die Menschen sollen zwischen beiden Polen in Bewegung gehalten werden. Das permanente Hin und Her erzeugt ein Gefühl von Unzulänglichkeit und treibt dazu an, sich immer noch mehr anzustrengen.

ZEIT CAMPUS: Welcher Chef hat Interesse daran, seinen Mitarbeitern unlösbare Aufgaben zu stellen?

Bröckling: Wer das Unschaffbare fordert, erhöht seine Kontrolle – denn er hat immer eine Handhabe, Mitarbeiter zu tadeln. Es ist wie bei der Bundeswehr: Für den militärischen Betrieb ist es völlig unerheblich, ob alle Bettdecken ordentlich gefaltet sind. Solche Vorschriften haben keinen anderen Sinn, als Rekruten bestrafbar zu halten und so ihren Gehorsam zu steigern. Noch wichtiger als die Kontrolle ist die Entgrenzung der Leistungsforderungen: Die Mitarbeiter in den Unternehmen und die Unternehmen auf den Märkten stehen im permanenten Wettbewerb. Es geht darum, gegenüber der Konkurrenz Vorteile zu erzielen, Marktführer zu werden oder zu bleiben. Erfolg hat man dabei bestenfalls für den Augenblick und muss sich deshalb permanent anstrengen, nicht abgehängt zu werden.

ZEIT CAMPUS: Und dadurch schaukeln sich Unternehmen gegenseitig hoch und fordern immer mehr von ihren Mitarbeitern?

Bröckling: Genau. In der Industriegesellschaft des 20. Jahrhunderts gab es eine Spaltung. Nach außen hin orientierten sich Unternehmen am Wettbewerb. Nach innen aber waren sie hierarchische Organisationen. Gute Unternehmensführung bedeutete, die Arbeitsprozesse zu rationalisieren und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter diszipliniert arbeiten. Heute gilt es als ausgemacht, dass man die Produktivität steigert, indem man die Wettbewerbslogik auch auf interne Abläufe anwendet.

ZEIT CAMPUS: Eigenschaften wie Disziplin, Verlässlichkeit und Anpassung sind nicht mehr gefragt?

Bröckling: Doch, aber in anderer Form: Statt von "Anpassung" wird heute oft von "Identifikation" gesprochen. Das ist in gewisser Weise eine noch weiter reichende Anforderung. Der Arbeiter am Fließband musste sich nicht mit den Unternehmenszielen identifizieren, er musste sein Soll erfüllen. Heute dagegen soll man ständig motiviert die "Unternehmensvision" verfolgen, im Zweifelsfall auch nach Feierabend. Disziplin kommt nicht mehr nur durch Druck von außen zustande, sondern auch durch Druck von innen.

"Nicht zum Konformisten werden"

ZEIT CAMPUS: Was hat denn diesen Wandel ausgelöst?

Bröckling: Mit dem Aufstieg der Informationstechnologien begannen Unternehmen, anders zu produzieren. Klassische Fabriken, wie zum Beispiel in der Autoindustrie, verloren an Bedeutung. Kleinere, flexiblere Firmen wurden wichtiger – und zu unserer Idealvorstellung von Unternehmen. Hinzu kam der politische Aufstieg der Marktradikalen: Viele Regierungen fördern heute unternehmerisches Denken, kürzen Sozialleistungen und erhöhen den Druck auf Arbeitslose. Zudem hat der kulturelle Wandel seit der 68er-Generation eine Rolle gespielt. Die Arbeiterkämpfe der 1970er Jahre in Italien etwa richteten sich gegen die Disziplinierung am Arbeitsplatz. Auch die alternative Bewegung in Deutschland versuchte, die Grenze zwischen Leben und Arbeit zu überwinden und Arbeit anders zu organisieren.

ZEIT CAMPUS: Die 68er haben die Arbeitswelt verändert?

Bröckling: Sie waren ein Teil des fruchtbaren Bodens, auf den die unternehmerischen Ideen fielen. Ihre Kritik an der disziplinierten Fabrikarbeit war völlig richtig, davon ist nichts zurückzunehmen. Doch auch die neue Ordnung der "Freiheit" und "Kreativität" hält Zumutungen bereit.

ZEIT CAMPUS: Zum Beispiel?

Bröckling: Unternehmerische Projektarbeit bedeutet Stress. Wir können zwar freier wählen, wann und wie wir arbeiten, müssen aber dauernd entscheiden – und müssen dabei besser, schneller, kreativer und flexibler sein als die Konkurrenz. Wenn etwas nicht klappt, wenn wir krank werden, uns um andere kümmern müssen oder nicht so viel leisten können, dann heißt es: selber schuld.

ZEIT CAMPUS: Sollen wir aufhören, ein schlechtes Gewissen zu haben, wenn wir den Anforderungen unserer Chefs nicht gerecht werden?

Bröckling: Das ist leichter gesagt als getan, schließlich droht der Verlust des Arbeitsplatzes. Gegen unzumutbare Arbeitsbedingungen muss man sich wehren, mit neuen Formen der Kritik. Die Forderung "Sei unangepasst!" darf nicht dazu führen, dass man aus Protest zum Konformisten wird.