Egal ob Beratungsfirma, Betonfabrik oder AKW-Betreiber: Warum viele Unternehmen nicht mehr bloß Umsatz machen, sondern auch die Welt verbessern wollen

Fließbandarbeiter ziehen sich entschlossen die Stiefel an. Schweißerinnen schieben sich bedeutungsvoll die Schutzmasken aus dem Gesicht. Sie strahlen. So überzeugt sind sie von ihrem Arbeitgeber, so berührt von ihrer Mission. Dazu türmen sich Streichersätze auf, und sonore Stimmen aus dem Off erzählen von Verantwortung, Verlässlichkeit und davon, was es heißt, ein Mensch zu sein.

Der knapp dreiminütige Werbespot des amerikanischen Betonproduzenten Oldcastle soll nicht nur ein positives Firmenimage vermitteln. Er soll die Belegschaft motivieren, für ihren Job zu brennen. Denn er zeigt ihnen ihren purpose, auf Deutsch etwa "Sinn", "Zweck" oder "Mission". Die Antwort auf die Frage: "Warum?" Warum arbeiten wir hier? Was ist der Sinn dieses Betonproduzenten? Also, abgesehen davon, Beton zu produzieren. Diese Frage wird gerade in vielen Unternehmen gestellt.

Konzerne, die Gutes wollen

Unternehmen streben danach, Gewinn zu machen – so lautete bisher die oberste Regel im Kapitalismus. Das aber scheint sich gerade zu ändern. Seit einigen Jahren reden immer mehr Manager und Unternehmer von der purpose economy. "Der Zweck dieser Firma ist nicht, Shareholder Value zu schaffen", erklärte zum Beispiel Emmanuel Faber, der CEO von Danone, neulich im Magazin The Economist. Stattdessen wolle sein Konzern möglichst vielen Menschen gesunde Lebensmittel zugänglich machen. Das klang, als ginge es ihm gar nicht mehr um Umsatz und Gewinn, sondern darum, die Welt zu verbessern.

Zeitgleich bitten Personalvorstände ihre Belegschaft auf die Couch, um herauszufinden, was diese wirklich antreibt, was die Mitarbeiter wünschen, was sie wollen und was sie motiviert – abgesehen vom Geld. Denn viele Unternehmen fürchten, in Zeiten des Fachkräftemangels für hochkarätige Bewerber nicht mehr attraktiv zu sein, wenn sie neben Gehalt nicht auch noch einen Sinn und Zweck anbieten.

Die Unternehmensberatung BCG gab kürzlich bekannt, ihren Umfragen zufolge legten zwar 30 Prozent der jungen "Top-Talente" in erster Linie Wert auf hohes Gehalt und Karrierechancen. Top-Talente sind nach dieser Definition Bewerber mit Bestnoten, Berufs- und Auslandserfahrungen. Doch immerhin 28 Prozent von ihnen bezeichnet die Beratung als "Sinnsucher", weil für sie bei der Arbeit nicht in erster Linie materielle Werte wichtig seien.

Und weil der Begriff purpose mindestens so vage wie wichtig ist, gibt es längst Beratungsagenturen, die Managern dabei helfen, herauszufinden, was sie in ihrer Firma eigentlich machen – und wozu.

Die veganen Berater

Dieser Text stammt aus dem ZEIT Campus Magazin 1/19. Das aktuelle Heft können Sie am Kiosk oder hier erwerben.

In einem der oberen Stockwerke eines imposanten Altbaus in Berlin-Mitte residiert Brighthouse, so etwas wie der Branchenprimus, wenn es um unternehmerische Sinnfragen geht. Freigelegte Backsteinwände, vollverglaste Büros, der Kühlschrank in der Kaffeeküche hält die besten und koffeinreichsten Feinschmeckerlimos bereit. Auf den lustvoll arrangierten Illustrationen und Motivationszetteln, die im Flur drapiert wurden, steht "Intelligence having fun", irgendjemand hat "I’m vegan" auf ein Blatt Papier geschrieben und danebengehängt. Nicht unbedingt Sprüche, die man in einer Unternehmensberatung erwartet hätte.

Der Purpose-Trend kommt aus den USA, aus den Start-ups und Digitalkonzernen des Silicon Valley, die Hippiekultur und Sinnsuche mit Konzernen und Kapitalismus gekreuzt haben. Brighthouse wurde 1995 von der Werbelegende Joey Reiman gegründet, der den Begriff purpose maßgeblich geprägt und auch in einem Buch beschrieben hat. Dessen vollständiger Titel lautet übersetzt: "Die Geschichte des Zwecks: Der Weg zur Schaffung einer strahlenderen Marke, einer größeren Firma und eines dauerhaften Vermächtnisses".

2015 wurde Brighthouse von BCG übernommen. Von derselben Unternehmensberatung also, die in der eben zitierten Befragung unter den jungen "Top-Talenten" 28 Prozent Sinnsucher identifiziert hat.

Die Pioniere des "purpose"

Eine der Frauen, die Unternehmen hilft, ihre Mission klarer zu fassen, ist Aminta Rother. Sie ist 30 Jahre alt, hat in Japan Wirtschaftspsychologie und an der ESCP, einer privaten Wirtschaftshochschule, Marketing studiert. Danach arbeitete sie bei einer großen Markenberatungsagentur. Als Brighthouse eine Niederlassung in Deutschland plante, wurde sie abgeworben. Seit einem halben Jahr arbeitet sie gemeinsam mit Psychologen, Filmemachern, BWLern, Philosophen, Designern und ehemaligen Werbetextern bei Brighthouse. Aber wie findet ein Unternehmen seinen purpose?

Schritt 1, erklärt Rother, sei immer die sogenannte discovery – mit Fragebögen und Interviews stellen die Berater fest, was ihre Auftraggeber überhaupt machen und was deren Mitarbeiter motiviert.

Schritt 2: die articulation. Aus den Antworten und Geschäftsfeldern wird die Schnittmenge gebildet. "Wir fragen uns: Was leistet dieses Unternehmen in der Welt, und wo sind die Bedürfnisse der Gesellschaft?", erklärt Aminta Rother. Anders formuliert: Wer ist das Unternehmen – und wer sollte es idealerweise sein? Daraus wird ein Anspruch, der purpose, formuliert.

Hinter Schritt 3, der activation, steht die Frage, mit welcher Strategie man die Erkenntnisse umzusetzen gedenkt.

Im Schritt 4, embed, wird der purpose schließlich in die Struktur des Unternehmens eingearbeitet.

Das Ergebnis kann weitaus mehr sein als ein pathetischer Film mit Streichern und glücklichen Fließbandarbeitern wie im Fall von Oldcastle. Manchmal hat die Arbeit von Rother und ihren Kollegen unmittelbare Konsequenzen für das Geschäft. Der Brighthouse-Europa-Chef Brad White erklärt das in Interviews gerne an einem Beispiel: Einer der Kunden, die amerikanische Drogeriekette CVS, nahm nach der Beratung alle Tabakprodukte aus dem Sortiment. Der Grund: Tabak passte nicht zur Mission der Drogerie, Menschen dabei zu helfen, ein gesünderes Leben zu führen. CVS hatte mit Zigaretten zwar zwei Milliarden Dollar Umsatz gemacht. Doch 91 Prozent der Kunden, erklärt Brighthouse seinen Klienten, würden im Zweifelsfall lieber in einem Unternehmen mit purpose einkaufen als in einem ohne. Langfristig lohne sich der Sinn, auch wenn man kurzfristig dafür auf Milliardenumsätze verzichten müsse.

Die Pioniere des "purpose"

Eine Firma, die ihren Sinn und ihre Mission bereits verinnerlicht hatte, lange bevor es Beratungen wie Brighthouse gab, versteckt sich in einer schmucklosen Ausfallstraße neben einem S-Bahnhof im Norden von Mainz. Seit 1986 stellt das inhabergeführte Unternehmen Werner & Mertz die Produkte mit dem kleinen grünen Frosch her: Seifen, Waschpulver, Scheuermittel, Kalklöser und Glasreiniger.

"Ganzheitlich nachhaltig" steht in weinroten Buchstaben an der Wand der Verwaltungszentrale. Daneben wachsen Blumen, davor plätschert ein Springbrunnen im Foyer. In runden Glasvitrinen sind Flaschen mit Reinigungsmitteln arrangiert, während die Aufschrift auf einem Pappkarton fordert: "Recyceln Sie Ihr Alt-Handy". Das ökologische Bewusstsein des Unternehmens scheint über die Jahre zu einer Haltung geworden zu sein, die Mitarbeiter emotional an die Firma und ihre Produkte bindet. So erzählt eine Mitarbeiterin schon kurz nach der Begrüßung freimütig, dass sie über Freunde die Nase rümpfe, wenn diese weniger umweltschonende Waschmittel im Bad stehen haben.

In der Kantine wartet Detlef Matz, der Leiter des Nachhaltigkeitsmanagements. Matz widerspricht mit seinem dünnem Schnurrbart und den kurz gestutzten Haaren optisch dem Öko-Klischee. "Nachhaltigkeit ist ein Wert, den legt man nicht am Firmentor ab", sagt er. Vom Fließbandarbeiter bis zur Führungsebene fühlten sich heute alle den gemeinsamen Werten verpflichtet. Man könne sich außerdem bei jedem neuen Produkt, bei jeder Neuentwicklung und jeder Personaleinstellung sicher sein: Dieser Wert gilt. Und das nütze auch dem Unternehmen. Denn jemand, der für ein höheres Ziel arbeite, sagt Matz, schaue nicht so genau auf die Uhr, wenn es Richtung Feierabend gehe.

Ein AKW-Konzern wird grüner

Die Idee des purpose ist also so clever wie schlicht: Motivierte Menschen leisten am Arbeitsplatz mehr als abgeklärte Zyniker. Sinn motiviert mehr als jeder Bonus und das Weihnachtsgeld. Purpose macht aus dem Mitarbeiter einen Mitstreiter.

Doch der Anspruch hat auch seinen Preis. Je länger Matz spricht, desto klarer wird: Wirtschaftlich lohnt sich die Nachhaltigkeit erst langfristig. Wenn man sein Firmengebäude wie Werner & Mertz nach hohen Umweltstandards zertifiziert, spart das langfristig Energie und damit Geld. Zunächst einmal kostet es jedoch. Und das kann sich aber nicht jedes Unternehmen leisten: Für eine börsennotierte Aktiengesellschaft mit ihren Quartalszahlen und schwankenden Kursen könnte so etwas wirtschaftlich Selbstmord sein.

Ein AKW-Konzern wird grüner

Dass es schmerzhaft sein kann, einen neuen purpose für sein Unternehmen zu finden, weiß Tilman Zimmer. Er ist Personalchef beim Stromkonzern EnBW. Seine Abteilung nennt sich "Führung, Fähigkeiten, Transformation", ein Name, der beschreibt, was Sache ist: Vermutlich haben wenige Konzerne sich in den vergangenen Jahren so grundsätzlich infrage stellen müssen wie der Energieversorger.

Noch vor acht Jahren war EnBW einer der großen Betreiber von Atomkraftwerken in Deutschland. Vier der einst 17 Atomkraftwerke gehörten dem Unternehmen. Als die Regierung Merkel im Jahr 2011, zwischen der Kernschmelze in Fukushima und den Landtagswahlen in Baden-Württemberg, relativ spontan entschied, dass Deutschland komplett aus der Atomkraft aussteigt, ging EnBW nicht nur die wirtschaftliche Grundlage verloren, sondern auch die Richtung. "Da wurde unser tradiertes Geschäftsmodell über den Haufen geworfen", sagt Zimmer.

Doch der unfreiwillige Umbruch hatte auch positive Folgen: Als das Unternehmen begann, seine Aktivitäten in der Windkraft zu kommunizieren, stieg auch die Zahl der Bewerber. "Wir merken, dass die Bewerber, die zu uns kommen, ein Bedürfnis nach Sinnstiftung haben", sagt Zimmer. "Das ist deutlich wichtiger als vor zehn Jahren."

Um den Wandlungsprozess zu gestalten, hat der Stromversorger Dialogprogramme eingeführt, für die bisher über 2.000 Gespräche mit Mitarbeitern geführt wurden, vom Elektriker bis zum Vorstand. Auch wenn das bei EnBW nicht purpose genannt wird, dreht es sich um genau dieselbe Frage, erzählt Zimmer: "Wie müssen wir sein, um erfolgreich zu sein? Was wird uns ausmachen, wenn wir das geschafft haben?"

Zimmers Abteilung versteht sich als Servicecenter, das den Mitarbeitern dabei helfen soll, neue Kompetenzen zu entwickeln und sich den ändernden Gegebenheiten anzupassen. Aber die Suche nach dem Sinn sei auch für den Konzern an sich hilfreich, weil dieser quer durch alle Abteilungen einen wichtigen Richtwert vorgebe – einen Richtwert, der unabhängig von Quartalszahlen und strategischen Etappen gilt.

In der modernen Arbeitswelt kommt dem purpose eine besondere Funktion zu: Der Sinn einer Firma überdauert jede Geschäftskrise. Der Sinn überstrahlt jeden Transformationsprozess, ganz gleich wie viele Stellen dieser kostet. Ein Sinn überlebt jedes Personalkarussell in Vorstand und Aufsichtsrat. Anders gesagt: So ein Sinn hat etwas Beruhigendes in unruhigen Zeiten.

Ob aus Überzeugung oder Kalkül: Es lohnt sich, einen Sinn zu haben. Eine Studie aus den USA zeigt, dass Unternehmen mit purpose über einen Zeitlauf von zehn Jahren Renditezuwächse erzielt haben – und zwar dreimal so hohe wie Unternehmen ohne Sinnstiftung.