Arbeiten und dabei durch die Welt reisen: Diesen Traum haben sich Nils Schnell und Anna Stania erfüllt. Normalerweise beraten die beiden 34-Jährigen von Hamburg aus Start-ups und Unternehmen, die Fragen zu modernem Arbeiten haben. Häufig geht es dabei um Kommunikation. Sie helfen in Coachings zum Beispiel Chefs, die ihren Führungsstil konstruktiver gestalten wollen, oder zeigen Teams in Trainings, wie sich Meetings besser moderieren lassen. Wie modernes Arbeiten anderswo funktioniert, haben sie sich bei ihrer Modern-Work-Tour angeschaut. Knapp ein Jahr waren sie unterwegs. Jetzt sind sie zurück – mit vielen Eindrücken und Erkenntnissen. Wir haben mit Nils Schnell gesprochen.

ZEIT ONLINE: Herr Schnell, zusammen mit Ihrer Freundin und Geschäftspartnerin waren Sie auf einer modernen Walz. Wie muss man sich das vorstellen?

Nils Schnell: Wir sind durch Osteuropa, Asien und Australien gereist und haben Städte in 26 Ländern besucht. Wir waren sowohl in bekannten Metropolen wie Dubai, Shanghai und Sydney als auch an Orten, die man vielleicht erst einmal nicht so auf dem Schirm hat, wie Almaty in Kasachstan. Dort haben wir unsere Arbeit angeboten, wie Handwerker auf der Walz. Manchmal bekamen wir Geld dafür, manchmal eine Wohnung gestellt, manchmal ging es uns auch nur um Wissensaustausch. Wir arbeiteten viel mit Start-ups und Technologieunternehmen zusammen, haben dort Workshops und Seminare zum Thema New Work gegeben oder Gründer dazu beraten.

ZEIT ONLINE: New Work – was heißt das eigentlich?

Schnell: Im Kern geht es darum, dass jeder für sich eine sinnstiftende Arbeit findet. Es geht darum, herauszufinden, was man wirklich will. Die Mitarbeiter müssen darüber offen reden können, auch mit ihren Vorgesetzten. Wenn eine Firma so ein Konzept leben will, geht das nur miteinander. Arbeitsplätze und Aufgaben müssen anders gestaltet werden. Die Digitalisierung ermöglicht uns zum Beispiel eine neue Flexibilität, das wirkt sich auf die Kommunikation aus, aber auch darauf, wann und wo wir arbeiten. New Work ist mehr als Duzen und eine Schale Bioobst hinstellen. Es geht um eine grundlegende Denkart. Es reicht nicht ein, zwei Sachen zu verändern. Sonst ist die Idee nur eine Hülle ohne Inhalt. 

ZEIT ONLINE: Wie kann das konkret aussehen?

Schnell: Ein extremes Beispiel haben wir in Australien gesehen. Da haben wir eine Firma besucht, in der der Chef seine Mitarbeiter gefragt hat, was sie eigentlich gerne arbeiten würden, wenn alles möglich wäre. Eigentlich war das eine Beratungsagentur, aber einige der Softwareentwickler wollten lieber Spiele entwickeln. Das machen sie jetzt sehr erfolgreich. Die Arbeitsfelder der Firma haben sich dadurch noch mal komplett verschoben.

ZEIT ONLINE: Wäre das in jedem Unternehmen möglich?

Schnell: Die Australier haben eine entspanntere Herangehensweise in ihren Jobs und im Leben generell. Viel weniger verbissen als hier in Deutschland zum Beispiel. Harte Arbeit und eine erholsame Freizeit scheinen viel einfacher Hand in Hand zu gehen. Deshalb funktioniert so ein Ansatz dort auch besonders gut.

ZEIT ONLINE: Haben Sie überall so positive Beispiele für modernes Arbeiten gefunden?

Schnell: Wir haben überall Menschen getroffen, die sich mit dem New-Work-Gedanken auseinandergesetzt haben und danach arbeiten. Die waren sich auch in all den Ländern recht ähnlich. Was ganz unterschiedlich ist, sind die Rahmenbedingungen. Dass ein Chef seinen Mitarbeitern Feedback gibt, ist hier in Deutschland inzwischen normal. Überhaupt, dass sich ein Unternehmen Gedanken um Kommunikation macht. In Ländern mit traditionelleren Strukturen wie Kasachstan müssen die Firmen das erst lernen. In Start-ups herrscht zwar schon eine offene Kultur, aber mit einem Kunden aus der Kohleindustrie können die Mitarbeiter so nicht sprechen. Auch zu solchen Themen haben wir Trainings durchgeführt.