Darboven, Tönnies, Herz – Streit in Familienunternehmen sind für Außenstehende amüsante Seifenopern, für Firma und Familie sind sie existenziell. Arist von Schlippe hat in Hamburg Psychologie studiert und mehr als 20 Jahre als klinischer Psychologe mit problematischen Familien gearbeitet. Seit 2005 hat er den Lehrstuhl "Führung und Dynamik von Familienunternehmen" am Wittener Institut für Familienunternehmen inne. Dort erforscht und berät er Unternehmerfamilien unter anderem beim Generationenwechsel. Er weiß, warum der Krach in Unternehmerfamilien so viel heftiger ist als in anderen Familien – und wie man ihn verhindert.

ZEIT ONLINE: Herr von Schlippe, Sie behaupten, dass Familienunternehmen aus psychologischer Sicht gar nicht funktionieren können. Das ist erstaunlich, wenn man bedenkt, dass in Deutschland rund 90 Prozent aller Unternehmen in Familienhand sind, darunter auch erfolgreiche Weltkonzerne.

Arist von Schlippe: Ich sage das gern, um ein bisschen zu provozieren. Es ist mir aber durchaus auch ernst, denn in Familienunternehmen treffen zwei grundverschiedene Systeme aufeinander: Die Familie ist auf Bindung ausgelegt, der einzelne zählt, man hält zusammen und findet es wichtig, sich zu verstehen. Im Unternehmen geht es darum, die für den Betrieb besten Entscheidungen zu treffen, auch wenn das für manche persönlich verletzend ist. Bei Unternehmerfamilien beeinflussen so die Themen, die das eine System betreffen, sehr oft auch das andere. Und keines davon ist so kritisch wie die Nachfolge.

Arist von Schlippe hat seit 2005 den Lehrstuhl "Führung und Dynamik von Familienunternehmen" am Wittener Institut für Familienunternehmen inne. © privat

ZEIT ONLINE: Warum?

Von Schlippe: Rein formal geht es um einen Prozess des Führungswechsels. In Wahrheit aber schwelt das Thema oft schon Jahre oder Jahrzehnte lang in der Familie: Wer soll es machen? Jemand von außen oder einer aus der Familie? Will er das? Kann er das? Ich kenne viele Familien, die nach dem Prinzip Family first alles tun, vom Internat bis zur Eliteuni, damit der eigene Sprössling ins Unternehmen kommt.

ZEIT ONLINE: Ist das gut oder schlecht?

Von Schlippe: Sowohl als auch: In der Logik der Familie ist das völlig richtig, aus Sicht des Unternehmens ist es fatal, jemanden zum Chef zu machen, der nicht dafür geeignet ist oder nicht richtig dahintersteht. Außerdem ist es für den Junior oft schwer, die Anerkennung der Belegschaft zu gewinnen, wenn die Entscheidung aus eher familiären statt aus unternehmerischen Gründen getroffen wurde.

ZEIT ONLINE: Ob jemand als geeignet gilt, ist ja auch eine subjektive Frage. Ich denke da an die Kaffeerösterei der Familie Darboven: Der Vater, der das Unternehmen mit 83 Jahren noch immer führt, wollte schon einen befreundeten Manager adoptieren, weil er seinem eigenen Sohn die Nachfolge offenbar nicht zutraut. Was ist da los?

Von Schlippe: In allen großen Familienunternehmen, mit denen wir zu tun haben, gibt es Geschichten von Streit, Neid und Kränkung. Aber gerade weil es eine Familie gibt, können sie auch überwunden werden. Familie hält viel aus. Ich kenne den Fall Darboven nicht persönlich, aber es scheint mir das klassische patriarchalische Modell zu sein: Das ganze Unternehmen ist auf eine Person ausgerichtet, die alles entscheidet, alles in der Hand hat. Diese Art von Unternehmensführung ist weltweit auf dem Rückzug, muss aber nicht grundsätzlich schlecht sein. In der Logik des Unternehmens hat es auch Vorteile, wenn einer zügig die Entscheidungen trifft, denn am wichtigsten ist, dass sie getroffen werden.

ZEIT ONLINE: Was ist das größte Problem beim Generationswechsel?

Von Schlippe: Ambivalenz, Unklarheit. Wenn Übergeber und Übernehmer und die restliche Familie sich einig sind, dass er oder sie das macht, ist das ideal. Und wenn sich alle einig sind, dass er es nicht machen soll, gibt es auch keine Probleme. Schwierig wird es, wenn man sich nicht so ganz sicher ist. Da ist ein Nein oft besser als ein halbes Ja.

ZEIT ONLINE: Haben Sie ein Beispiel?

Von Schlippe: In einer Familie sollte die Tochter übernehmen, kam aber nicht zum Zuge. Eine symbolische Geschichte: Die Räumlichkeiten waren sehr begrenzt und es gab ein ganzes Zimmer voller alter Büromöbel. Die Tochter ließ sie eines Tages auf die Straße zum Sperrmüll stellen. Der Vater regte sich fürchterlich auf, das waren doch Werte, wenn auch reparaturbedürftig! Daraufhin die Tochter: "Zwei Jahre stand das Zeug da rum! Wie soll ich jemals führen, wenn ich noch nicht Mal über solche Kleinigkeiten entscheiden darf?" Der Vater entgegnete: "Wie soll ich dir mein Unternehmen anvertrauen, wenn du so mit unserem Eigentum umgehst?" Das war ein Klassiker: Beide waren unbewusst ambivalent. Die Tochter traute es sich noch nicht ganz zu, sonst hätte sie den Vater klarer in die Schranken verwiesen. Und der Vater war noch nicht wirklich entschieden, sonst hätte er seine Tochter einfach machen lassen.

ZEIT ONLINE: Manche Familienforscher sprechen ja auch vom Prinz-Charles-Syndrom: Der Alte lässt so lange nicht los, bis der Junge selbst schon alt und grau ist. Erleben Sie das häufig?

Von Schlippe: Ich teile diese Sichtweise nicht ganz, weil sie impliziert, dass die Schuld nur beim Alten liegt, dass nur er endlich loslassen muss. Ich finde, dass auch die Jungen ihren Anteil daran haben: Auch sie müssen klar entschieden sein, die Verantwortung zu übernehmen, das Risiko eines Fehlers gehört dazu. Ein befreundeter Coach hatte mal einen Fall, der das recht hübsch illustriert: Der Schwiegersohn der Familie war dem Unternehmer als alleiniger Geschäftsführer nachgefolgt. Trotzdem kam der Alte täglich in die Firma, segnete jeden Beschluss persönlich ab. Eines Tages traf der Schwiegersohn eine riskante Entscheidung – ohne seinen Schwiegervater vorher zu fragen. Der erfuhr natürlich trotzdem davon und tobte. Woraufhin der Schwiegersohn sagte: "Ich habe das jetzt entschieden und trage die Verantwortung. Wenn es schiefgeht, dann wirf mich raus." Daraufhin traten dem Alten die Tränen in die Augen, er küsste seinen Schwiegersohn auf die Stirn und sagte: "Jetzt kann ich mich wirklich zurückziehen."