"Menschenkenntnis reicht nicht"

DIE ZEIT: Arbeits- und Organisationspsychologen beklagen, dass 90 Prozent der Auswahlverfahren in Deutschland falsch oder schlecht ablaufen. Wo hakt es denn?

Heinrich Wottawa: Das beginnt schon bei der Stellenanforderung. Viele Unternehmen machen sich gar nicht die Mühe, darüber nachzudenken. In jeder Anzeige steht das Gleiche. Dabei sucht in zwei Dritteln der Fälle ein durchschnittliches Unternehmen für einen durchschnittlichen Job einen durchschnittlichen Bewerber. Man realisiert nicht, was man wirklich braucht. Eine Spitzenkraft für einen Routinejob – das wird nicht gut gehen. Außerdem werden die einzelnen Elemente eines Bewerbungsverfahrens falsch angewandt. Und nicht jeder, der einstellt, ist für Personalauswahl qualifiziert.

ZEIT: Welche Fehler werden gemacht?

Wottawa: Ein großes Problem ist, dass viele ihre Menschenkenntnis völlig überschätzen. Man kann auf 200 Meter im Halbdunkeln erkennen, ob einem ein Mann oder eine Frau entgegenkommt. Aber wir haben in der Evolution nicht gelernt, einzuschätzen, ob ein Bewerber in zwei Jahren ein Team leiten kann. Daher ist auch das normale Einstellungsinterview fragwürdig. Da werden oft irgendwelche Fragen gestellt, und dann schaut man sich am Ende an und sagt: Na ja, der ist ja ganz nett. Häufig wird erst danach nachgedacht, was für oder gegen den Bewerber spricht, weil man vorher keine Kriterien aufgestellt hat. Schlecht gemacht sind auch viele Assessment-Center. Wenn beispielsweise Hochschulabsolventen als Verhaltensübung ein Verkaufsgespräch simulieren sollen, prüft man damit vor allem, welche Erfahrungen sie schon in ähnlichen Situationen gemacht haben. Man fragt nicht, welches Potenzial hat ein Mensch, sondern was kann er jetzt schon.

ZEIT: Nun gibt es seit fünf Jahren eine Norm, die DIN 33430, die beschreibt, wie eine gute Auswahl ablaufen soll. Wendet die niemand an?

Wottawa: Von der DIN haben viele noch nie gehört – vor allem die kleineren Unternehmen nicht. Und wer davon gehört hat, lehnt sie erst einmal emotional ab, weil er an Bürokratie und Aufwand denkt. Außerdem ist die Norm für viele schwer lesbar, und für die Umsetzung braucht man Fachwissen, wie man Eignungsdiagnostik macht.

ZEIT: Wie sollte also ein perfektes Auswahlverfahren ablaufen?

"Menschenkenntnis reicht nicht"

Wottawa: Indem man mit verschiedenen Instrumenten möglichst viele relevante Informationen erhebt. Und zwar zum Wissen, Können und Wollen eines Bewerbers beziehungsweise zu seiner Fähigkeit, dieses Wissen zu lernen. Den Bereich "Wissen" fragt man ab mit Wissenstests und Tests zur Denk- und Lernfähigkeit. "Können" erfasst man mit Arbeitsproben, gut gemachten Assessment-Centern und im Gespräch. Das "Wollen" fragt nach der Motivation – wird dem Bewerber später eine Führungsposition Spaß machen?

ZEIT: Solche eignungsdiagnostischen Tests werden von Ihnen und anderen Eignungsdiagnostikern erstellt und dann an Unternehmen verkauft. Das ist nicht uneigennützig.

Wottawa: Natürlich wollen die Personen, die Tests erstellen, davon auch etwas haben. Aber beim Verkauf von guten Tests hat man auch das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, und zwar für beide Seiten. Wenn ein Bewerber eine Stelle antritt, die nicht zu ihm passt, wird ihm entweder noch in der Probezeit gekündigt, oder er bleibt in der Firma und wird unglücklich. Und natürlich erwarten die Firmen, die unsere Tests kaufen, dass sie weniger Fluktuation und Kosten haben. Nicht immer sind Tests sinnvoll. Wenn einer auf eine Stelle wechselt, wo er genau das Gleiche macht wie vorher, braucht man sie nicht. Wenn man die Lernfähigkeit eines Hochschulabsolventen testen will, schon. Tests sind immer dann sehr nützlich, wenn es um das Potenzial eines Bewerbers geht.

ZEIT: Firmen setzen zunehmend auf Bewerbungsschritte im Internet – ist das sinnvoll?

Wottawa: Internetverfahren sind bei hohen Bewerberzahlen sehr effizient. Im ersten Schritt werden hard facts abgefragt: Was hat jemand studiert, welche Berufserfahrungen und Fachkenntnisse hat er, was erwartet er sich von dem Job? Das geht schnell und ermöglicht ein erstes automatisches Filtern der nicht Passenden. Der zweite Schritt ist idealerweise ein Online-Assessment, mit dem der Bewerber getestet wird: Wie entscheidet er in bestimmten beruflichen Situationen? Wie schnell kann er Probleme lösen? Welchen Arbeitsstil, welche Motivation hat er? Nach dieser zweiten Stufe kann man vielen ungeeigneten Bewerbern schon absagen. Je früher man absagt, desto weniger hat der Bewerber investiert und umso weniger frustriert ist er. Nach den Internetverfahren muss es aber immer noch ein persönliches Verfahren geben: Interview oder Assessment-Center.

ZEIT: Ein Problem ist doch, dass man nicht weiß, wer vor dem PC sitzt. Die große Schwester, der Vater, fünf Freunde? Oder ob der Bewerber irgendwo abschreibt?

Wottawa: Ja, das ist genauso wie bei der schriftlichen Bewerbung, bei der ja auch oft andere helfen. Daher dient auch das Internet nur der Negativselektion. Wer trotz Hilfen den Anforderungen nicht entspricht, braucht nicht zum Interview eingeladen zu werden. Außerdem empfiehlt es sich, die Ergebnisse im Internet für die in der Endauswahl verbleibenden Bewerber unter kontrollierten Bedingungen zu wiederholen.

"Menschenkenntnis reicht nicht"

ZEIT: In ein Auswahlverfahren spielen immer auch Emotionen mit hinein. Was ist damit?

Wottawa: Wenn wir jemanden fair beurteilen wollen, müssen wir uns zunächst von unseren Gefühlen lösen. Sonst suchen wir nur die Informationen, die unseren ersten Eindruck bestärken. Professionell ist es, sich seine emotionale Einschätzung einzugestehen und gezielt nach Gründen zu suchen, die dagegen sprechen. Außerdem muss man immer schon vor dem Interview festlegen, was die wirklich relevanten Fragen sind und wie man die Antworten bewerten wird. Ganz wichtig werden aber die Gefühle in der Endauswahl: Hat man einige wirklich geeignete Bewerber identifiziert, darf man dann auch nach Gefühl entscheiden, mit wem man am liebsten arbeiten möchte.

ZEIT: Seit September vergangenen Jahres ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft. Das soll verhindern, dass ein Bewerber wegen Merkmalen wie Herkunft, Geschlecht oder Religion abgelehnt wird. Wie wirkt sich das AGG auf die Auswahl aus?

Wottawa: Viele Personaler sind deswegen verunsichert und beginnen ihre oft schon schlechte Personalauswahl weiter zu verschlechtern. So fragen manche aus Angst vor Schadenersatzklagen nicht mehr nach Alter oder Geschlecht. Dabei verbietet das AGG solche Fragen natürlich nicht, und spätestens im Interview lässt sich beides ohnedies nicht verbergen. Man darf nur nicht ohne plausiblen sachlichen Grund etwa nach Alter filtern, wie es leider immer wieder vorkommt. Wer sich an die DIN hält und nach einer vernünftigen Anforderungsanalyse begründete explizite Regeln für die Auswahl aufstellt und dokumentiert, ist auch bezüglich des AGG auf der sicheren Seite.

ZEIT: Kleine und mittelständische Unternehmen können sich den psychologisch geschulten Personaler gar nicht leisten. Oft trifft der Chef persönlich die Bewerberauswahl.

Wottawa: Das ist richtig. Ein speziell qualifizierter Mitarbeiter, der sich nur um die Personalarbeit kümmert, rechnet sich in vielen Branchen erst bei 300 bis 500 Mitarbeitern. Ein 50-Mann-Betrieb kann höchstens gelegentlich einen externen Berater hinzuziehen.

ZEIT: Also ist die Diskussion für die Masse der kleinen Unternehmen witzlos?

"Menschenkenntnis reicht nicht"

Wottawa: Man hat versucht, Netzwerke zu bilden, aber diese Versuche sind gescheitert, weil die Unternehmen sich in die Haare kriegten: Wenn du den Ingenieur findest, den ich auch haben will, was dann? In Deutschland fehlen Einrichtungen und Infrastrukturen, die eine qualifizierte Bewerberauswahl für kleine Betriebe übernehmen. Hier läge ein wichtiger Ansatz einer sinnvollen Mittelstandsförderung.

Interview: Angelika Dietrich

©  DIE ZEIT, 12.04.2007 Nr. 16