"Wir brauchen mehr Rebellen in den Chefetagen" – Seite 1

ZEIT ONLINE: Herr Sattelberger, Ihre Autobiografie heißt Ich halte nicht die Klappe. Mit dem Buch suchen Sie eine neue persönliche Art der Öffentlichkeit. Warum?

Thomas Sattelberger: Manager äußern sich viel zu selten. Ich bin davon überzeugt, dass ich etwas zu sagen habe. Ich hatte immer eine Haltung. Standhaftigkeit war mir wichtig. Bisweilen war ich unangepasst und rebellisch. Aber ich habe es trotzdem an die Spitze geschafft. Ich glaube, dass das deutsche Management mehr Rebellion vertragen kann.

ZEIT ONLINE: Ihre Karriere war nicht ganz typisch.

Sattelberger: Das stimmt. Typisch ist zum Beispiel ein Elternhaus mit akademischem Hintergrund. Das hatte ich nicht. Typisch ist auch der Besuch von bestimmten Universitäten. Damit kann ich ebenfalls nicht dienen. Ich absolvierte ja das "Stuttgarter Modell" bei Daimler, also eine vom Unternehmen bezahlte Ausbildung zum Industriekaufmann kombiniert mit einem Studium der Betriebswirtschaft an einer Berufsakademie. 

ZEIT ONLINE: Davor, Ende der sechziger und Anfang der siebziger Jahre, waren Sie Mitglied von radikalen Schüler- und Studentenprotestbewegungen, entglitten ins Maoistische.

Sattelberger: Ja, meine APO-Zeit war sicher auch nicht typisch. Fast wäre ich von der Schule geflogen. In jedem Fall lernte ich damals, Massenveranstaltungen zu organisieren, mich von Ideen gefangennehmen zu lassen und andere zu begeistern, selbst gute Reden zu halten, Konflikte auszutragen, mit Scheitern umzugehen. Manchmal denke ich, dass die APO-Zeit die wichtigste Grundlage für meine Managementkompetenzen und meine Durchsetzungsfähigkeit waren. 

ZEIT ONLINE: Sie haben damals auch Joschka Fischer kennengelernt.

Sattelberger: Ja, ich lernte ihn in Stuttgart kennen, noch während meiner Gymnasialzeit. Dort arbeiteten wir in der "Unabhängigen Schülergemeinschaft" zusammen, der Joschka vorstand. Als er später nach Frankfurt ging, übergab mir die Leitung der Gruppe mit den Worten: "Du, Thomas, machst das hier." Jahre später, nach dem Abitur, zog dann auch ich nach Frankfurt, offiziell zum Studium, in Wirklichkeit aber stürzte ich mich in die politische Arbeit. Ich wollte die Gesellschaft in größerem Maßstab verändern.

ZEIT ONLINE: Haben Sie wie Joschka Fischer bei Demonstrationen Polizisten mit Steinen beworfen?

Sattelberger: Einmal kam ich in Versuchung. Ich hatte die Hand an einem Pflasterstein. Aber dann habe ich mich doch nicht getraut. Mir wurde in dem Moment klar, dass ich Angst vor Gewalt habe.

ZEIT ONLINE: Stattdessen sind Sie in die Wirtschaft gegangen. Wie kam es dazu?

Sattelberger: Mit Anfang 20 war ich innerlich leer und voller Zweifel ob der Richtigkeit meines Weges. Ich verstand, dass die dogmatischen Ziele einiger meiner Genossen nicht meine waren. Ich brauchte neue Orientierung und eine Struktur. Als ich mich existentiell fragte, was aus mir werden sollte, kam die Möglichkeit zum dualen Studium bei Daimler gerade recht.

ZEIT ONLINE: Wie schnell ging die Verwandlung vom Protestler zum erfolgreichen Aufsteiger?

Sattelberger: So schnell ging das nicht. Es dauerte zwei Jahre, bevor ich wusste, was ich beruflich wirklich wollte. Ich habe zu dieser Zeit den Bereich Bildung und Personalentwicklung für mich entdeckt. Bei Daimler wurde zu jener Zeit viel experimentiert. Die Grenzen von betrieblicher und akademischer Bildung verschwammen, das fand ich faszinierend.

ZEIT ONLINE: Sie machen bei Daimler Karriere und wechselten erst zur Lufthansa, als Sie mit Jürgen Schrempp, dem späteren Daimler-Chef, am Ende nicht mehr gut klarkamen? Wollten Sie sich nicht verbiegen lassen?

Sattelberger: Ja. Ich traf die schmerzhafte Entscheidung, selbst zu kündigen, weil sich Daimler mit den Jahren massiv verändert hatte. Vor allem Schrempp habe ich als despotisch erlebt. Und er suchte nur ihm treu ergebene Vasallen, überall schienen Intrigen zu passieren. Kurz: Er missbrauchte die ihm anvertraute Macht.

ZEIT ONLINE: Er beschimpfte sie auch.

Sattelberger: Ja, am Telefon, als er von meiner Kündigung erfuhr. Es war eine denkwürdige Tirade. Als er mich anpöbelte, benutzte er das "Du"  zur Einschüchterung, wie er das bei vielen Gelegenheiten mit anderen auch machte. Dann fragte er mich, wie er mich zum Bleiben überreden könnte. Als ich darauf entgegnete, er könne meine Meinung nicht ändern, wechselte er zum "Sie", meinte, ich hätte eine "unternehmerische Entscheidung" getroffen, und knallte den Hörer auf.

"Man kann sich auch für mehr Vielfalt engagieren, ohne sein eigenes Privatleben öffentlich zu machen"

Cover von "Ich halte nicht die Klappe" © PR: Murmann-Verlag

ZEIT ONLINE: War Schrempp eine Ausnahme oder haben Sie so ein Verhalten öfter bei Spitzenmanagern erlebt?

Sattelberger: Es gibt solche despotischen Machttypen, aber selten in so extremer Form, wie ich sie bei Schrempp erlebt habe. Sie sind einerseits faszinierend, scheinen Dinge voranzubringen. Andererseits aber sind sie irgendwie gnadenlos und manipulativ. Sie begegnen anderen nicht auf Augenhöhe und stellen vor allem die eigenen Karriere- und Machtinteressen über die des Unternehmens.

ZEIT ONLINE: Jürgen Weber, den damaligen Vorstandsvorsitzenden der Lufthansa, beschreiben Sie als einen ganz anderen Typus Chef.

Sattelberger: Er war Chef, als die Lufthansa von einer maroden Staatslinie in eine international wettbewerbsfähige Airline transformiert werden sollte. Nie werde ich den schäbigen, abgewetzten Teppich in Webers Büro vergessen. Ihm war das schlicht nicht wichtig, die Aufgabe stand im Vordergrund. Für mich stellte das einen großen Unterschied zur eher Status-orientierten Welt bei Daimler dar. Weber war ein Freiheit gewährender, unprätentiöser Führungstyp und ein Vorbild. Nicht so sehr übrigens Manfred Wennemer, mein Vorstandsvorsitzender bei Conti in Hannover, wo ich nach der Lufthansa als Personalvorstand einstieg. Er war zwar auch unprätentiös und achtete auf das Geld. So flogen wir Vorstände Economy Class und es gab auch keine Dienstwagen. Durch seine ausschließliche Zahlenorientierung aber gab es keine lebendige Unternehmenskultur, die Lernen, Kreativität und Innovation hervorbrachte. Ich vermisste die Freiheit, die ich zuvor bei der Lufthansa als Manager gehabt hatte.

ZEIT ONLINE: Sie wechselten daraufhin zur Telekom.

Sattelberger: Aber nicht ohne vorher René Obermann gründlich abzuklopfen. Wir trafen uns und es war klar: Obermann hatte nicht nur eine klare Vision als neuer Vorstandsvorsitzender, er war auch eher der Typ Freiheit-gewährender Chef ohne Allüren. Wir verstanden uns auf Anhieb, und ich sagte zu – zumal ich sein erster Kandidat war. Ohne die mir überlassenen Freiheiten hätte ich bei der Telekom kaum den damals die Republik lähmenden elfwöchigen Streik zu einem erfolgreichen Ende führen können. Und ohne sie hätte ich kaum dazu beitragen können, die 30-Prozent-Frauenquote für Führungspositionen einzuführen, für die mich mancher Macho in Unternehmen und Verbänden am liebsten ans Kreuz genagelt hätte. 

ZEIT ONLINE: Sie haben sich viele Jahre für mehr Diversity in Unternehmen eingesetzt. Bei einem Charity-Dinner der Bundesstiftung Magnus Hirschfeld, für die Sie sich engagieren, haben Sie im Herbst 2014 erstmals öffentlich Ihren langjährigen Lebenspartner erwähnt – wie nun wieder in Ihrem Buch – und sich als schwul geoutet. Warum erst jetzt?

Sattelberger: Ich sehe inszenierte Coming-outs eher mit Widerwillen. Oft dient das den Medien als Spektakel. Das wollte ich für mich nicht. Aber natürlich muss das jeder selbst entscheiden. Man kann sich auch für mehr Vielfalt engagieren, ohne sein eigenes Privatleben öffentlich zu machen. Mir ging es stets um  das Ziel an sich.