Cover von "Ich halte nicht die Klappe" © PR: Murmann-Verlag

ZEIT ONLINE: War Schrempp eine Ausnahme oder haben Sie so ein Verhalten öfter bei Spitzenmanagern erlebt?

Sattelberger: Es gibt solche despotischen Machttypen, aber selten in so extremer Form, wie ich sie bei Schrempp erlebt habe. Sie sind einerseits faszinierend, scheinen Dinge voranzubringen. Andererseits aber sind sie irgendwie gnadenlos und manipulativ. Sie begegnen anderen nicht auf Augenhöhe und stellen vor allem die eigenen Karriere- und Machtinteressen über die des Unternehmens.

ZEIT ONLINE: Jürgen Weber, den damaligen Vorstandsvorsitzenden der Lufthansa, beschreiben Sie als einen ganz anderen Typus Chef.

Sattelberger: Er war Chef, als die Lufthansa von einer maroden Staatslinie in eine international wettbewerbsfähige Airline transformiert werden sollte. Nie werde ich den schäbigen, abgewetzten Teppich in Webers Büro vergessen. Ihm war das schlicht nicht wichtig, die Aufgabe stand im Vordergrund. Für mich stellte das einen großen Unterschied zur eher Status-orientierten Welt bei Daimler dar. Weber war ein Freiheit gewährender, unprätentiöser Führungstyp und ein Vorbild. Nicht so sehr übrigens Manfred Wennemer, mein Vorstandsvorsitzender bei Conti in Hannover, wo ich nach der Lufthansa als Personalvorstand einstieg. Er war zwar auch unprätentiös und achtete auf das Geld. So flogen wir Vorstände Economy Class und es gab auch keine Dienstwagen. Durch seine ausschließliche Zahlenorientierung aber gab es keine lebendige Unternehmenskultur, die Lernen, Kreativität und Innovation hervorbrachte. Ich vermisste die Freiheit, die ich zuvor bei der Lufthansa als Manager gehabt hatte.

ZEIT ONLINE: Sie wechselten daraufhin zur Telekom.

Sattelberger: Aber nicht ohne vorher René Obermann gründlich abzuklopfen. Wir trafen uns und es war klar: Obermann hatte nicht nur eine klare Vision als neuer Vorstandsvorsitzender, er war auch eher der Typ Freiheit-gewährender Chef ohne Allüren. Wir verstanden uns auf Anhieb, und ich sagte zu – zumal ich sein erster Kandidat war. Ohne die mir überlassenen Freiheiten hätte ich bei der Telekom kaum den damals die Republik lähmenden elfwöchigen Streik zu einem erfolgreichen Ende führen können. Und ohne sie hätte ich kaum dazu beitragen können, die 30-Prozent-Frauenquote für Führungspositionen einzuführen, für die mich mancher Macho in Unternehmen und Verbänden am liebsten ans Kreuz genagelt hätte. 

ZEIT ONLINE: Sie haben sich viele Jahre für mehr Diversity in Unternehmen eingesetzt. Bei einem Charity-Dinner der Bundesstiftung Magnus Hirschfeld, für die Sie sich engagieren, haben Sie im Herbst 2014 erstmals öffentlich Ihren langjährigen Lebenspartner erwähnt – wie nun wieder in Ihrem Buch – und sich als schwul geoutet. Warum erst jetzt?

Sattelberger: Ich sehe inszenierte Coming-outs eher mit Widerwillen. Oft dient das den Medien als Spektakel. Das wollte ich für mich nicht. Aber natürlich muss das jeder selbst entscheiden. Man kann sich auch für mehr Vielfalt engagieren, ohne sein eigenes Privatleben öffentlich zu machen. Mir ging es stets um  das Ziel an sich.