Ich glaube, dass wir an der gleichen Stelle suchen müssen, um dem siechenden Mitarbeiterengagement und der zunehmenden Digitalisierung von Arbeit Herr zu werden. Hierfür ist es hilfreich, die zweite, unkonventionelle Lesart des Begriffs Human Resources näher zu betrachten. Bei dieser Variante liegt die Betonung auf dem ersten Wort, es geht um das spezifisch Menschliche an der Ressource Mensch. Um das, was uns human macht, das, was ein Algorithmus absehbar nicht reproduzieren kann. Beispielsweise unsere Emotionen und unsere Kreativität, die Fähigkeit, Sinn zu empfinden und sinnstiftend auf andere zu wirken. Ich bin fest davon überzeugt, dass dies die wahren Potenziale eines jeden Unternehmens sind, die vielerorts nur zu einem Bruchteil gewürdigt werden.

Um diesen Schatz zu heben, müssen wir unsere Haltung ändern und das HR-Denken auf den Kopf stellen: Wir müssen dafür sorgen, dass Unternehmen (wieder) zum Menschen passen. Konzepte und Werkzeuge sind reichlich vorhanden. Bereits Mitte der siebziger Jahre wurde in den USA beispielsweise das Job Characteristics Model entwickelt und seitdem umfassend erforscht. Diese Theorie beschreibt, welche Eigenschaften eines Jobs dafür sorgen, dass der Jobinhaber seine Arbeit als intrinsisch motivierend, leistungsanregend und zufriedenstellend empfindet.

Im Kern geht es um fünf Merkmale: Eine Arbeitsstelle ist umso motivierender, erstens je mehr Vielfalt und Abwechslung sie bietet; zweitens, je ganzheitlicher und umfassender die Aufgabe ist (im Gegensatz zu: nur ein Rädchen im Getriebe sein); drittens, je bedeutender und sinnstiftender die Aufgaben anmuten; viertens, je autonomer der Mitarbeiter über Ziele und Wege entscheiden kann (im Gegensatz zu direktiver Führung); und fünftens, je mehr und spezifischere Rückmeldung der Jobinhaber zu seiner Leistung erhält.

Mir fehlt an dieser Stelle der Raum, diesen Zusammenhang in der Tiefe zu analysieren, doch für mich deutet vieles darauf hin, dass jene Eigenschaften, die einen Job davor schützen, automatisiert zu werden und solche Attribute, die Menschen als intrinsisch motivierend empfinden, recht deckungsgleich sind. Etwas pathetisch ausgedrückt: Je ganzheitlicher, je menschlicher eine Arbeit, desto länger werden Nullen und Einsen nicht in der Lage sein, diese zu erledigen.

Für das Wohlbefinden und den Unternehmenserfolg

Wie können Personalabteilungen, die zumeist auch als Hüter der Unternehmens- und Führungskultur gesehen werden, hier unterstützen? Wie können sie dafür sorgen, dass die Arbeit wieder menschlicher wird?

Unter anderem, indem sie lernen, loszulassen. Und Führungskräften dabei helfen, ebenfalls loszulassen. Leider sieht es vielerorts so aus, dass die Mitarbeiter einen guten Teil ihrer Kreativität, ihres gesunden Menschenverstands, ihrer Leidenschaft – insbesondere aber ihrer Autonomie an den Unternehmenspforten abgeben müssen. Dieses Potenzial wird einfach nicht nachgefragt oder verpufft zwischen starren Führungsstrukturen, Abteilungssilos und Machtspielen. Dabei ist längst bekannt, wie es anders funktionieren kann. Viele Konzepte, die unter dem mittlerweile etwas überstrapazierten Begriff New Work zusammengefasst werden, weisen in die richtige Richtung, weil sie Mitarbeitern Autonomie, Gestaltungsspielraum, menschliches Miteinander und als Konsequenz einen ausgeprägten Sinnhorizont zurückgeben.

Es gibt Unternehmen, in denen die Mitarbeiter turnusmäßig autonom darüber entscheiden können, mit wem und an welchen Projekten sie arbeiten. Andere Firmen lassen die Kollegen frei über Arbeitszeit, Urlaubstage und zum Teil auch das Gehalt entscheiden. Es gibt zunehmend mehr Unternehmen, die ihre Führungskräfte über alle Hierarchieebenen hinweg demokratisch wählen lassen – und solche, in denen jeder Mitarbeiter, ganz gleich auf welcher Hierarchieebene und aus welchem Funktionsbereich beispielsweise Teile der Unternehmensstrategie über den Haufen werfen kann, wenn sich nur genug Kollegen demokratisch dem Ansinnen anschließen.

Aus einer streng effizienzgetriebenen Perspektive sind solche Methoden zunächst einmal teurer für das Unternehmen, sie verursachen, im BWL-Jargon, höhere Transaktionskosten. Nach der Logik des Taylorismus müssten all diese Firmen auf absehbare Zeit unproduktiv werden und auseinanderbrechen. Tun sie aber nicht, ganz im Gegenteil. In der Regel erleben sie nach der Umstellung mittelfristig deutliche Produktivitäts- und Rentabilitätssprünge.

Auch in HR-Abteilungen wird die Automatisierung ihren Tribut fordern. Vieles, was früher von Kollegen händisch erledigt wurde, ist heute bereits digitalisiert, der Trend wird sich fortsetzen. Ich hoffe inständig, dass wir in der Folge nicht alle auf der Straße landen, sondern dass die freiwerdenden Kapazitäten sinnstiftend genutzt werden. Wir werden unseren Beitrag leisten müssen, ansonsten werden wir tatsächlich überflüssig.

Goethe soll einst Folgendes gesagt haben: "Die Menschheit wird erst glücklich sein, wenn alle Menschen Künstlerseelen haben werden, das heißt, wenn allen ihre Arbeit Freude macht." Dies, davon bin ich überzeugt, sollte der eigentliche Auftrag und die Haltung von Personalern sein. Wir sollten es zur Kernkompetenz und -aufgabe machen, unsere Kollegen dabei zu unterstützen, ihre Künstlerseele zu entdecken. Zur Steigerung des menschlichen Wohlbefindens und des Unternehmenserfolgs.