ZEIT ONLINE: Aber nicht alle Gekündigten reagieren auf die gleiche Weise. Wie verhindert man ein Drama?

Jäger: Wie der Mitarbeiter in dieser Extremsituation reagieren wird, ist nicht vorauszusehen. Es gibt drei gängige Reaktionsmuster. Zum einen gibt es den emotionalen Typ, der möglicherweise mit Verzweiflung, Wut oder Aggressionen reagiert. Darum ist es auch ratsam, ein Trennungsgespräch im Beisein einer weiteren Person, beispielsweise einem Personaler, zu führen – schließlich ist gerade nach einer personen- oder leistungsbedingten Kündigung mit einem Prozess vor dem Arbeitsgericht zu rechnen. Da dürfen Sie keine Fehler machen. Es hat auch schon Mitarbeiter gegeben, die in dieser Situation ausgerastet und gewalttätig geworden sind oder Mitarbeiterinnen, die sich die Bluse aufgerissen haben und das Büro schreiend verlassen haben. Das sind extreme Einzelreaktionen, aber alles das ist möglich. Ein zweiter Typ ist der geschockte Schweiger, der gar nichts mehr sagt. Bei ihm ist es wichtig, sicherzustellen, dass die Botschaft auch angekommen ist. Ein dritter Typ beginnt zu diskutieren und zu verhandeln. Darauf sollte man nicht eingehen. Man erklärt auch die Gründe nicht mehr ausschweifend.

ZEIT ONLINE: Wie geht man mit dem Gekündigten um, wenn dieser noch bis zum Ende des Monats im Unternehmen arbeiten soll?

Jäger: Das zu fordern, ist unfair. Guten Führungsstil zeichnet aus, dass man den gekündigten Mitarbeiter selbstverständlich frei stellt. Dies ist Ausdruck von Fairness. Der Mitarbeiter wird keine gute Leistung mehr bringen, er hat zudem andere Sorgen und muss sich um seine Familie kümmern und einen neuen Job suchen. Man verhandelt allenfalls noch eine Abfindung und andere Modalitäten der Trennung. Es gibt nur wenige Fälle, in denen man von einem gekündigten Mitarbeiter einige wenige abschließende Aufgaben erwartet. Und immer stellt man solche Mitarbeiter frei, die dem Unternehmen nach einer Kündigung schaden können; sei es, dass sie Kunden abziehen oder für den Rest der verbleibenden Zeit als Terroristen in der Firma unterwegs sind.

ZEIT ONLINE: Wie kommuniziert man die Kündigung unter dem Rest der Belegschaft?

Jäger: Das ist eine sehr wichtige Frage. Eine Kündigung hinterlässt Spuren, auch bei den "Überlebenden". Sie reagieren mit Angst und fragen sich natürlich, warum es sie nicht getroffen hat oder wie man mit ihnen umgehen würde. Stellen wir uns ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern vor, das aus betriebsbedingten Gründen zehn Prozent der Belegschaft kündigen muss. Dann haben Sie 180 Probleme.

180 Mitarbeitern müssen Sie klar machen, dass es nachvollziehbare Kriterien und keine Willkür-Entscheidungen gibt. Sie werden auch erleben, dass die Verbleibenden mit Schutzmechanismen reagieren. Manche werden sich nach einem neuen Job umsehen, andere werden sehr ängstlich sein oder Schuldgefühle haben, weil sie ihren Job noch haben. Dann wird eine Belegschaft auch erpressbar, und das ist für alle eine unheilvolle Konstellation. Es ist auch erwiesen, dass der Krankenstand nach Umstrukturierungen und Kündigungen in Unternehmen ansteigt. Solche Aktionen machen ein Unternehmen also nicht profitabler.

ZEIT ONLINE: Sollte man seinen Mitarbeitern auch kommunizieren, warum der Vertrag eines Mitarbeiters nicht verlängert wurde?

Jäger: Wenn man die Motivation der Mitarbeiter nicht riskieren möchte, sollte man solche Entscheidungen klar kommunizieren. Denn sonst geht die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter in die falsche Richtung. Diejenigen, die ebenfalls befristet beschäftigt sind, werden stark verunsichert sein und Angst haben, die anderen werden mindestens irritiert sein. Die Unsitte, Mitarbeiter möglichst lange im Unklaren über eine Vertragsverlängerung zu lassen, hat in den vergangenen Jahren mit der befristeten Beschäftigung zugenommen.

Viele Arbeitgeber glauben, ihre Mitarbeiter auf diese Weise zu motivieren, wenn sie ihnen die Karotte vor die Nase halten. Doch das Gegenteil ist der Fall. Wenn ich meinem Mitarbeiter die Antwort auf die für ihn dringende Frage bis zum bitteren Ende vorenthalte, verspiele ich seine Leistungsbereitschaft und seine Loyalität. Aber natürlich wird sich ein befristet Beschäftigter auch nicht mehr stark engagieren, wenn er weiß, dass sein Vertrag in wenigen Monaten nicht verlängert wird. Auch hier gilt: Gute Führungs- und Trennungskultur zeichnet Fairness und Klarheit aus.

Der Banker Roland Jäger arbeitet als Coach und Trainer für Führungskräfte. Er hat mehrere Bücher zum Thema Management und Führung geschrieben. Die Fragen stellte Tina Groll .