Warum so viele Beratungen kläglich scheitern

Märklin ist berühmt für seine Modelleisenbahnen – Detailtreue, Verarbeitung und Technik setzen seit 150 Jahren Maßstäbe, vor allem Sammler sind bereit, für einzelne Lokomotiven oder ganze Zugsets viele Hundert Euro zu zahlen. Trotzdem musste das Traditionsunternehmen im schwäbischen Göppingen vor gut einem Jahr Insolvenz anmelden.

Inzwischen scheint das Schlimmste überwunden, doch was Insolvenzverwalter Michael Pluta bei seiner Bestandsaufnahme entdeckte, rückte eine Branche ins Zwielicht, die sich selbst gern als omnipotente Rettungstruppe in Notsituationen aller Art inszeniert: die Unternehmensberater. Für deren Leistungen hatte Märklin in den drei Jahren vor der Pleite insgesamt knapp 37 Millionen Euro gezahlt. Ohne Erfolg: Im Gegenteil, in der gleichen Zeit häufte das Unternehmen Verluste vor Steuern von insgesamt rund 51 Millionen an. "Da tränen einem die Augen", schimpfte Insolvenzverwalter Pluta.

Nicht immer ist das Missverhältnis zwischen Aufwand und Ergebnis bei Unternehmensberatungen so eklatant wie bei Märklin. Aber dass die Erwartungen deutlich höher sind als die tatsächlichen Erfolge, ist beileibe kein Einzelfall. "Fast ein Drittel aller von uns untersuchten Projekte brachte nicht den gewünschten Erfolg oder wurde vorzeitig abgebrochen", sagt Dietmar Fink, Beratungsexperte und Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Was nicht nur an den Beratern liegt: "Häufig trifft die Auftraggeber ein gehöriges Maß an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie überhaupt wollen", fasst Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Züricher Meta-Beratung Cardea, die Ergebnisse der "Return on Consulting"-Studie zusammen.

Als sogenannte Meta-Beratung hat Cardea in den vergangenen zehn Jahren rund 400-mal Konzerne und mittelständische Familienunternehmen dabei unterstützt, den passenden Berater zu finden, Beratungsprojekte auszuschreiben oder richtig vorzubereiten. Und seine Klienten so davor bewahrt, ähnlich existenzbedrohende Fehler wie Märklin zu begehen. Die Schweizer Berater haben die Studie zum dritten Mal durchgeführt. Untersucht wurden 58 Kostensenkungs- und 48 Wachstumsprojekte aus den Jahren 2006 bis 2009. Beratungsexperte Fink hat die Antworten von 106 befragten Führungskräften aller Branchen aus Deutschland und der Schweiz ausgewertet.

Als erfolglos gelten Beratungsprojekte bei Auftraggebern, wenn konkrete Ergebnisse ausbleiben oder die Probleme wie bei Märklin noch schlimmer wurden. Das ist laut Cardea mit 87 Prozent der häufigste Grund. Als gescheitert eingestuft werden auch solche Projekte, deren Ergebnisse sich in der Praxis nicht umsetzen lassen, etwa weil die Widerstände in der Belegschaft unterschätzt wurden, die Umsetzung zu lange dauern oder das Budget gesprengt würde, weil zum Beispiel die Umstellung der gesamten IT notwendig wäre.

Auch wer sich für ein namhaftes Consultinghaus entscheidet, hat keine Erfolgsgarantie, wie die Schweizer Privatbank Vontobel zeigt. Das Züricher Geldhaus hatte im März 2000 das Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen PricewaterhouseCoopers beauftragt, eine neue Banksparte auf Internet-Basis zu entwickeln. Doch schon nach wenigen Monaten lief das Projekt aus dem Ruder. Fast genau ein Jahr nach dem Startschuss wurde das Projekt "You-Bank" beerdigt, "weil weder der Kostenrahmen noch der Zeithorizont zu halten waren", so die offizielle Begründung. Mehr als 97 Millionen Euro hat Vontobel bei dem Projekt in den Sand gesetzt.

Pfeifen als Projektleiter

Kostenrahmen gesprengt, Zeitlimit überschritten und dann noch nicht mal das gesetzte Ziel erreicht: "Unsere Studie zeigt, dass die Versäumnisse häufig aufseiten des Kunden liegen", sagt Cardea-Partnerin Manger-Wiemann. Das Scheitern lässt sich meist auf einen oder mehrere der folgenden Gründe zurückführen.

  • Unklare Erwartungen des Auftraggebers liegen vor, wenn Ziele und Erwartungen nicht eindeutig formuliert sind oder im Verlauf des Projekts geändert werden.
  • Mangelndes Interesse des Auftraggebers führt dazu, dass das Projekt im Unternehmen nicht akzeptiert wird, etwa weil die Unterstützung des Managements fehlt.
  • Unstimmigkeiten im Projektteam treten auf, wenn der Projektleiter keine Entscheidungsbefugnisse hat oder die Abstimmungsprozesse zwischen Projektteam und Beratern nicht eingehalten werden.
  • Schlechtes Projektmanagement kann mit Zeitdruck zusammenhängen oder durch fehlende Unterteilung in einzelne Handlungsschritte verursacht werden.
  • Schlechtes Beratermanagement liegt vor, wenn die Qualifikation der Ratgeber nicht zur Problemstellung passt, etwa, weil die Beraterauswahl nicht auf der Basis eines strukturierten Prozesses erfolgt, sondern "weil man sich gut kennt".

Besonders gefährdet ist der Erfolg offenbar immer dann, wenn die Klienten selbst nicht so recht wissen, was sie von einem Projekt erwarten und dann schon bei der Vorbereitung schludern. "Das ist wie beim Golf – wenn man den Schläger falsch hält, kann man den Rest vergessen", sagt Frank Zurlino, Partner und Chefstratege bei IBM Consulting.

Jürgen Rothenbücher, Partner bei A.T. Kearney und mit 21 Berufsjahren und rund 150 Projekten ein alter Hase im Beratungsgeschäft, hält eine klare Zieldefinition ebenfalls für die wichtigste Voraussetzung: "Tatsache ist aber, dass das bei beratungsunerfahrenen Kunden häufiger Probleme bereitet als bei Klienten, die schon häufiger Berater im Haus hatten. Da gibt es offenbar eine Lernkurve."

Mindestens genauso wichtig: der richtige Verantwortliche auf Kundenseite. "Wir erleben es leider allzu häufig, dass die Pfeifen zum Projektleiter gemacht werden, weil die am wenigsten zu tun haben", klagt ein Berater, der überwiegend mit mittelständischen Unternehmen zu tun hat. "Bei großen Projekten sollte darum unbedingt der Verantwortliche mit dabei sein."

Ein detaillierter Zeitplan mit einer Reihe genau definierten Verantwortlichkeiten hilft ebenfalls, Misserfolge zu vermeiden. "Wir haben ein spezielles Tool entwickelt, welches das Gesamtprojekt in Einzelziele unterteilt und jeder Einzelmaßnahme einen Verantwortlichen zuweist", sagt Sven Marlinghaus, Partner der auf Einkaufsoptimierung und Lieferkettenmanagement spezialisierten Brainnet-Beratung. "So können die Projektverantwortlichen jederzeit sehen, was schon erreicht wurde und wo nachgesteuert werden muss."

Auch beim insolventen Modellbahnbauer Märklin hat sich offenbar mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Management wohl nicht ganz unschuldig an dem misslungenen Beraterengagement ist. Noch vor einem Jahr hatte der britische Finanzinvestor Kingsbridge Capital als letzter Eigentümer vor der Insolvenz gedroht, seinen ehemaligen Berater AlixPartners auf Schadensersatz zu verklagen. Inzwischen ist davon keine Rede mehr.

Zwar hatte das Beratungsunternehmen rund sieben Millionen Euro Honorar für eine sogenannte Due Diligence kassiert, in der die Bücher eines Unternehmens detailliert geprüft werden. Die Berater hatten aber darauf hingewiesen, dass der Zustand von Märklin kritisch sei und einen strikten Konsolidierungskurs empfohlen. Nach Auslaufen des Mandats schwenkte das zwischenzeitlich ausgetauschte Märklin-Management aber auf eine Wachstumsstrategie um. "Dieser Strategieschwenk ist aus unserer Sicht ein wesentlicher Grund für das Scheitern", wehrte sich AlixPartners.

(Zuerst erschienen in der WirtschaftsWoche)