Kostenrahmen gesprengt, Zeitlimit überschritten und dann noch nicht mal das gesetzte Ziel erreicht: "Unsere Studie zeigt, dass die Versäumnisse häufig aufseiten des Kunden liegen", sagt Cardea-Partnerin Manger-Wiemann. Das Scheitern lässt sich meist auf einen oder mehrere der folgenden Gründe zurückführen.

  • Unklare Erwartungen des Auftraggebers liegen vor, wenn Ziele und Erwartungen nicht eindeutig formuliert sind oder im Verlauf des Projekts geändert werden.
  • Mangelndes Interesse des Auftraggebers führt dazu, dass das Projekt im Unternehmen nicht akzeptiert wird, etwa weil die Unterstützung des Managements fehlt.
  • Unstimmigkeiten im Projektteam treten auf, wenn der Projektleiter keine Entscheidungsbefugnisse hat oder die Abstimmungsprozesse zwischen Projektteam und Beratern nicht eingehalten werden.
  • Schlechtes Projektmanagement kann mit Zeitdruck zusammenhängen oder durch fehlende Unterteilung in einzelne Handlungsschritte verursacht werden.
  • Schlechtes Beratermanagement liegt vor, wenn die Qualifikation der Ratgeber nicht zur Problemstellung passt, etwa, weil die Beraterauswahl nicht auf der Basis eines strukturierten Prozesses erfolgt, sondern "weil man sich gut kennt".

Besonders gefährdet ist der Erfolg offenbar immer dann, wenn die Klienten selbst nicht so recht wissen, was sie von einem Projekt erwarten und dann schon bei der Vorbereitung schludern. "Das ist wie beim Golf – wenn man den Schläger falsch hält, kann man den Rest vergessen", sagt Frank Zurlino, Partner und Chefstratege bei IBM Consulting.

Jürgen Rothenbücher, Partner bei A.T. Kearney und mit 21 Berufsjahren und rund 150 Projekten ein alter Hase im Beratungsgeschäft, hält eine klare Zieldefinition ebenfalls für die wichtigste Voraussetzung: "Tatsache ist aber, dass das bei beratungsunerfahrenen Kunden häufiger Probleme bereitet als bei Klienten, die schon häufiger Berater im Haus hatten. Da gibt es offenbar eine Lernkurve."

Mindestens genauso wichtig: der richtige Verantwortliche auf Kundenseite. "Wir erleben es leider allzu häufig, dass die Pfeifen zum Projektleiter gemacht werden, weil die am wenigsten zu tun haben", klagt ein Berater, der überwiegend mit mittelständischen Unternehmen zu tun hat. "Bei großen Projekten sollte darum unbedingt der Verantwortliche mit dabei sein."

Ein detaillierter Zeitplan mit einer Reihe genau definierten Verantwortlichkeiten hilft ebenfalls, Misserfolge zu vermeiden. "Wir haben ein spezielles Tool entwickelt, welches das Gesamtprojekt in Einzelziele unterteilt und jeder Einzelmaßnahme einen Verantwortlichen zuweist", sagt Sven Marlinghaus, Partner der auf Einkaufsoptimierung und Lieferkettenmanagement spezialisierten Brainnet-Beratung. "So können die Projektverantwortlichen jederzeit sehen, was schon erreicht wurde und wo nachgesteuert werden muss."

Auch beim insolventen Modellbahnbauer Märklin hat sich offenbar mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Management wohl nicht ganz unschuldig an dem misslungenen Beraterengagement ist. Noch vor einem Jahr hatte der britische Finanzinvestor Kingsbridge Capital als letzter Eigentümer vor der Insolvenz gedroht, seinen ehemaligen Berater AlixPartners auf Schadensersatz zu verklagen. Inzwischen ist davon keine Rede mehr.

Zwar hatte das Beratungsunternehmen rund sieben Millionen Euro Honorar für eine sogenannte Due Diligence kassiert, in der die Bücher eines Unternehmens detailliert geprüft werden. Die Berater hatten aber darauf hingewiesen, dass der Zustand von Märklin kritisch sei und einen strikten Konsolidierungskurs empfohlen. Nach Auslaufen des Mandats schwenkte das zwischenzeitlich ausgetauschte Märklin-Management aber auf eine Wachstumsstrategie um. "Dieser Strategieschwenk ist aus unserer Sicht ein wesentlicher Grund für das Scheitern", wehrte sich AlixPartners.

(Zuerst erschienen in der WirtschaftsWoche)