Wer es auf einen Chefposten schafft, der hat in der Regel Talent, Fleiß, Biss – und eine gute Portion Glück. Jeder Manager übernahm im Lauf seiner Karriere ehrgeizig Sonderprojekte, sammelte zahlreiche Überstunden und biss sich gegen Konkurrenten durch. Mal lauter, mal unlauter. Das Problem daran: All diese Fähigkeiten helfen dabei, aufzusteigen. Sie zeichnen aber noch lange keine gute Führungskraft aus . Im Gegenteil. Nicht selten landen Mitarbeiter auf dem Chefsessel, die dazu gar nicht geeignet sind. Jene, die zwar gelernt haben, sich durchzusetzen, die aber umgekehrt keine Menschen führen und inspirieren können. Vom Motivieren mal ganz zu schweigen.

"Die meisten Manager entwickeln sich nur bis zu einem bestimmten Punkt", sagt die Harvard-Professorin Linda Hill, "und dann hören sie einfach auf." Fatal! Denn wer erst einmal in der Chefetage angekommen ist, braucht mehr als harte Ellenbogen und profunde Expertise. Er muss vor allem das Beste aus seiner Belegschaft herausholen – und dabei gelten andere Regeln als beim bisherigen beruflichen Fortkommen.

Andere Regeln

Viele Personalentwickler haben das bereits verstanden. In Unternehmen wie Bosch, Henkel oder SAP laufen aktuell neue Programme zur Führungskräfteentwicklung. Manager aus der zweiten und dritten Ebene durchlaufen dabei unter anderem 360-Grad-Feedbacks, bei dem auch ihr Führungsstil überprüft und notfalls verbessert wird – und die Top-Manager stehen als Mentoren zur Verfügung. Damit machen sie vor, was viele andere Unternehmen derzeit diskutieren: Wie schaffen wir es, gute Führungskräfte zu exzellenten Top-Managern zu formen?

Wirklich brillante Chefs haben Seltenheitswert. Dabei hängt viel von ihnen ab. Rund 61 Prozent der deutschen Manager finden, dass ihre beruflichen Anforderungen in den vergangenen zwei Jahren enorm gestiegen sind, fand das Hernstein Institut für Management und Leadership erst im Mai bei einer Umfrage heraus . Die Wissenschaftler wollten von gut 300 Führungskräften wissen, womit die sich im Job am meisten beschäftigten. Die wenigsten Stimmen bekam das Thema "Umsatz generieren". Mit weitem Abstand auf Platz eins: "Mitarbeitermotivation" – eine Kerndisziplin des Managements. Und eine zunehmend wichtige.

Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel sind längst der Flaschenhals in Sachen Wachstum. Kein Arbeitgeber kann es sich leisten, Talente zu vergraulen und Potenzial zu verschwenden. Fakt ist aber auch: Mitarbeiter entscheiden sich für Unternehmen – und gegen ihren Chef. Falls ihnen das Mikroklima missfällt, das ihr Vorgesetzter erzeugt, suchen sie sich einen anderen Job.

Das hat gewaltige Auswirkungen auf den Führungsalltag. Als das Institut der deutschen Wirtschaft im vergangenen Jahr knapp 2.000 deutsche Personalchefs befragte, sagte jeder Zweite, dass die Bindung der Belegschaft an das Unternehmen immer wichtiger wird. Zwei Drittel aller Befragten und fast drei Viertel der Unternehmen ab 250 Beschäftigten haben ihre Führungskräfte deshalb explizit dazu verpflichtet, die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft zu verbessern.

Die Manager müssen nun einen schwierigen Spagat meistern: Einerseits sollen sie führen und fordern. Also Ziele definieren, Orientierung geben, entscheiden. Gleichzeitig sollen sie die Mitbestimmung und Selbstverwirklichung der Angestellten fördern. Und das bitte schön so, dass alle ein ausbalanciertes Leben führen können und die Chefs trotz unvermeidbarer Meinungsverschiedenheiten sympathisch bleiben. Der autoritäre Gutsherrenstil, à la "Ich bin Chef, du nix", taugt nur noch für Management-Dinosaurier – und solche, die deren Schicksal teilen wollen

Wie aber führt man Mitarbeiter richtig? Wir zeigen die zehn wichtigsten Regeln in der Übersicht: