Wie sieht die Werksurlaubsplanung für das nächste Jahr aus? Wann produzieren wir einschichtig, an welchen Tagen schließen wir das Werk ganz? Wie besetzen wir die offenen Facharbeiterstellen im nächsten Quartal? Seit zwei Stunden diskutieren Wolfgang Hudec und Andrea Puschmann an diesem Mittwochnachmittag in ihrem gemeinsamen Büro in der Europazentrale des Autobauers Ford in Köln. Während unter ihnen in der Werkshalle der Ford Fiesta zusammengebaut wird, die Maschinen dröhnen, es nach Gummi und Schmiermitteln riecht, beratschlagen die beiden Ford-Personalleiter eine Etage höher die wichtigsten Eckpunkte ihrer Strategie, machen sich Gedanken über mögliche Projekte fürs nächste Quartal. Kurz nach 17 Uhr packt Puschmann schließlich ihre Sachen und geht. "Bis Montag dann", verabschiedet sich die 39-Jährige von ihrem 56-jährigen Kollegen – nicht etwa in einen Kurzurlaub, sondern in den regulären Feierabend, bis einschließlich Sonntagabend.

Drei-Tage-Woche als Führungskraft? Für Puschmann und Hudec ganz normal – seit knapp zwei Jahren teilen sich die beiden die Verantwortung für 5.000 Mitarbeiter und eine 20-köpfige Personalabteilung im Bereich Fahrzeugfertigung in der Kölner Europazentrale des Autobauers Ford. Mittwochs ist gemeinsamer Meetingtag, Zeit für Treffen mit Mitarbeitern, Betriebsrat, Management. Für Puschmann endet dann abends nach drei Arbeitstagen von Montagmorgen bis Mittwochabend die Arbeitswoche. Für Hudec beginnt sie in der Wochenmitte und dauert bis Freitag. Ein eingespielter Rhythmus, seit Hudec im November 2010 sein ehemaliges Konferenzzimmer für ein zweites Chefbüro geräumt hat – das von Andrea Puschmann. Bis zu jenem Herbst hatte Jurist Hudec die Personalabteilung allein geleitet, sieben Jahre lang, in Vollzeit. "Diesen Job macht man nicht in fünf mal acht Stunden", sagt er, "davon wird man total absorbiert."

Statt 40- waren für ihn damals eher 60-Stunden-Wochen die Regel, und die forderten schließlich Tribut: Hudec bekam, wie er andeutet, "ein paar gesundheitliche Probleme". Und will kürzertreten. Aber statt seine Vorgesetzten mit seinen Problemen vollzujammern, bringt Hudec die Lösung gleich mit: Er will sich seinen Job mit einer Kollegin teilen, mit Andrea Puschmann. Die zweifache Mutter ist zu diesem Zeitpunkt Diversity Managerin mit einer Dreiviertelstelle. "Für mich war diese Stelle schon immer ein Traum", sagt Puschmann. "Aber ich dachte, dass dies in Teilzeit nicht machbar wäre."

War es doch, weil Geschäftsführung und Betriebsrat ihren erfahrenen Personalmanager – Hudec hatte seit 1986 bei Ford zehn verschiedene Funktionen bekleidet, Zwischenstation in England inklusive – nicht verlieren und früh einen Nachfolger finden wollten. Keine selbstverständliche Reaktion, das weiß auch Hudec, schließlich gab es vor knapp zwei Jahren bei Ford noch kein Vorbild für Führungskräfte in Teilzeit. "Zwei 60-Prozent-Kräfte und zwei statt einem Ansprechpartner", sagt Hudec, "das bedeutet für ein Unternehmen ja erst einmal mehr Kosten und mehr Aufwand." Das Beispiel Ford zeigt: Galten klassische Doppelbesetzungen in der Top-Etage von Unternehmen bislang eher als kurzzeitige Verlegenheitslösung, und waren flexible Arbeitszeiten, Teilzeit oder gar Jobsharing für die Führungsriege bis vor Kurzem noch tabu, macht sich jetzt in Unternehmen eine neue Experimentierbereitschaft bemerkbar, nicht aus Gutmenschentum, sondern aus eigenem Interesse. Der demografische Wandel lässt qualifizierte Fach- und Führungskräfte knapper werden. Folglich können diese ihre Ansprüche besser durchsetzen, wenn Arbeitgeber sie anwerben und langfristig halten wollen.

Führung im Tandem

Nicht nur immer mehr gut ausgebildete Frauen wollen verantwortungsvollen Beruf und Familie miteinander vereinbaren. Väter wollen für ihre Kinder da sein, Familienmitglieder sich um pflegebedürftige Angehörige kümmern, Zeit für ehrenamtliche Engagements haben oder aus gesundheitlichen Gründen kürzertreten. Ohne deswegen die gewohnte Verantwortung abgeben und sich mit einem weit weniger anspruchsvollen Job zufriedengeben zu müssen, nur weil sie weniger Zeit als gewohnt im Unternehmen anwesend sind. Veränderte Lebensumstände sowie die Debatte um zunehmend erschöpfte Arbeitnehmer stellen auch traditionelle Vorstellungen von Führung infrage: Ein Mann, ein Job, immer Vollgas – dieser klassische Dreiklang klingt in den Ohren vieler Führungskräfte immer dissonanter.

Auch der Blick auf die Zahlen bestätigt den deutlichen Wandel. Während laut dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 2007 gerade mal 14 Prozent der weiblichen und kaum wahrnehmbare zwei Prozent der männlichen Führungskräfte in Teilzeit arbeiteten, hat sich das Bild innerhalb der vergangenen fünf Jahre drastisch gewandelt – zumindest was die Artikulation ihrer Wünsche angeht: Laut einer Umfrage des Verbands Die Führungskräfte, der für die WirtschaftsWoche mehr als 500 Führungskräfte befragt hat, halten rund drei von vier Managern Führung für teilbar und finden Cheftandems attraktiv. Ebenso viele Führungskräfte können sich sowohl grundsätzlich für flexiblere Einsatzzeiten erwärmen oder sich vorstellen, in bestimmten Lebensphasen Teilzeit zu arbeiten. Eine Umfrage von Bain & Company unter 3.300 Führungskräften in Europa , den USA und Asien weist in dieselbe Richtung: Laut der Unternehmensberatung interessieren sich dort 94 Prozent der weiblichen und 78 Prozent der männlichen Befragten für die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten.

Und das nicht zum Nachteil der Unternehmen: Werden ihnen entsprechende Modelle angeboten, steigt die Loyalität der Führungskräfte gegenüber dem Arbeitgeber deutlich – bei Männern um 25 Prozent, bei Frauen sogar um 40 Prozent. Bain-Partner Gunther Schwarz, Experte für Personalstrategien, erlebt in seiner Beratungspraxis zwar immer noch "Unternehmenskulturen, in denen der Grundsatz gilt: Führungskräfte arbeiten 100 Prozent und mehr. " Doch Schwarz geht davon aus, dass flexibel arbeitende Führungstandems "in fünf bis zehn Jahren in der Breite angekommen sind". 30 Jahre ist es her, dass der Personalexperte seine Diplomarbeit über das Thema Jobsharing verfasste. Die These von damals: Jobsharing eigne sich für "repetitive und gering qualifizierte Aufgaben, nicht jedoch für Führungsaufgaben".