In einem Experiment hat das der Verhaltensökonom Dan Ariely bestätigt: Seine Probanden sollten Lego-Männchen zusammenbauen. Die eine Gruppe tat das für abnehmende Belohnungen – erst gibt es 2 Dollar für eins, dann nur noch 1,89, und immer weniger. Die zweite Gruppe baute ihre Männchen für ansteigende Belohnungen zusammen. Allerdings wurden ihre Männchen sofort vor ihren Augen zerstört. Die erste Gruppe war deutlich produktiver, die zweite hörte bald auf – trotz steigender Belohnungen.

Aber so gut man auch lobt, die einzige wirkliche Quelle der Motivation stecke nur in jedem selbst, sagen viele Psychologen. Man kann Menschen nicht zu etwas motivieren, wozu sie aus sich selbst heraus keine Lust mehr haben, schreibt auch Managementberater Sprenger. Er rät daher von jedem Versuch ab, die Befindlichkeit seiner Mitarbeiter zu beeinflussen. Sein Argument: Das sei eigentlich nur eine Form von Manipulation und Beleg für eine Misstrauenskultur, in der die Vorgesetzten glaubten, dass sie ihre faulen Untergebenen ständig antreiben müssten.

Und umgekehrt: Wer mit der Einstellung arbeitet, ständig von seinem Chef motiviert werden zu wollen, gibt letztlich zu, dass er wie ein Windhund zum Laufen eine Hasenattrappe vor der Nase braucht. Echtes Engagement lasse sich nun mal nicht kaufen, sagt Sprenger. Weder durch Geld, noch durch andere Währungen.

Wirklich motivieren können Führungskräfte demnach nicht, aber sie können demotivieren. Das zu verhindern ist daher nach Sprengers Ansicht entscheidend. Fußballtrainer-Legende Giovanni Trapattoni brachte es auf eine einfache Formel: Ein guter Trainer kann eine Mannschaft um zehn Prozent verbessern; ein schlechter macht sie 50 Prozent schlechter.

Die grundsätzliche Leidenschaft und Leistungsbereitschaft muss stets vom Mitarbeiter selbst kommen. Im Fachjargon heißt das "intrinsische Motivation". Sie ist nach Ansicht von Psychologen umso höher, je mehr die persönlichen Stärken und Vorlieben mit den beruflichen Aufgaben übereinstimmen. Angestellte, die häufig über die Firma oder ihre Aufgaben klagen, verdrängen damit also womöglich nur, dass sie einst den falschen Beruf oder den falschen Arbeitgeber gewählt haben.

Fordern statt Verführen

Vorgesetzten sollte also immer daran gelegen sein, optimale Bedingungen für jeden ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Das sind immer Bedingungen, in denen sich dessen intrinsische Motivation entfalten kann. Das heißt, eine vertrauensvolle und fordernde Führung ist gefragt, aber vor allem: passende Aufgaben und Freiräume. In imaginären Fußfesseln arbeitet niemand engagiert.

Entscheidungsspielräume sind für die Motivation zentral, wie die Global Workforce-Studien der Beratungsgesellschaft Towers Watson immer wieder belegen. Deren Quintessenz lautet: Chefs sollten ihre Mitarbeiter machen lassen, statt allzu viel zu kontrollieren. Sie sollten fordern statt verführen. Je größer die Freiheit der Beschäftigten und je höher der damit verbundene Anspruch an die Mitarbeiter, desto besser werden die Stimmung im Büro und die Arbeitsergebnisse sein. Psychologen nennen dies des Pygmalion- oder Rosenthal-Effekt: Die positiven Erwartungen eines Lehrers oder Vorgesetzten haben einen positiven Einfluss auf die Leistungen des Schülers oder Mitarbeiters.

Wer geschätzt wird, arbeitet motivierter

Das Schlimmste was ein Chef tun kann, um die Motivation und vor allem die Loyalität eines Mitarbeiters zu zerstören, ist ihm zu signalisieren: Sei froh, dass Du hier arbeiten darfst. Wer glaubt, dass der Erhalt des Arbeitsplatzes allein schon ein Leistungsanreiz sei, der kündigt seinem Mitarbeiter den "psychologischen Arbeitsvertrag", den dieser nur so lange für gültig betrachtet, wie er sich nicht als Gnadenbrotempfänger behandelt sieht. Solch ein Mitarbeiter identifiziert sich nicht mehr mit seiner Firma und kündigt bei erstbester Gelegenheit auch den tatsächlichen Arbeitsvertrag. Wenn ein Chef es schafft, dass keiner seiner Mitarbeiter innerlich kündigt, hat er wahrscheinlich schon ziemlich viel erreicht.

Erschienen in der WirtschaftsWoche