ZEIT ONLINE: Frau Becker, brauchen Führungskräfte Macht?

Linda Becker: Ja, denn ohne sie ist Führen nicht möglich. Wer machtlos ist, kann keine Veränderungen umsetzen und tritt auf der Stelle. Führungskräfte wären ohnmächtig und handlungsunfähig. Oft wird Macht aber negativ bewertet. Dabei gibt Macht vor allem die Möglichkeit zur Gestaltung und beinhaltet eine hohe Verantwortung. Es ist wichtig, dass Führungskräfte diese zielgerichtet einsetzen und nicht missbrauchen oder selbstherrlich einsetzen. Wer das tut, verliert die Bodenhaftung. Die Loyalität der Mitarbeiter sowie das Vertrauen von Kunden und Lieferanten gehen verloren und am Ende bleibt der Erfolg auf der Strecke.

ZEIT ONLINE: Hat sich der Umgang mit Macht verändert?

Becker: Ich denke ja. Früher wurde Führungskräften per se aus ihrer Position heraus Macht verliehen. Heute wird jedoch wesentlich komplexer geführt. Auch haben sich die Strukturen verändert. Mitarbeiter agieren nicht mehr hierarchisch, sondern wollen Transparenz, einbezogen und gefragt werden. Chefs können heute gar nicht mehr qua ihrer Hierarchie durchregieren.

ZEIT ONLINE: Welche Folgen hat ein Führungsstil, der auf Gehorsam, Befehl, Kontrolle und Strafe setzt?

Becker:  Wer als Führungskraft so agiert, gerät über kurz oder lang aufs Abstellgleis. So ein Chef kann seine guten Mitarbeiter nicht halten und wird Probleme bekommen, qualifiziertes Personal zu finden. Mitarbeiter erwarten heute einen modernen und auch empathischen Führungsstil. Sie wünschen sich Freiräume, um sich entwickeln zu können. Und sie wollen viel stärker als früher auch eine gewisse Mitbestimmung. Das ist übrigens auch besser für das Unternehmen. Nur wenn die Beschäftigten sich einbringen, stimmt in der Regel auch das Gesamtergebnis.

ZEIT ONLINE: Gelten fair agierende Führungskräfte nicht als weniger mächtig?

Becker: Das würde ich so nicht sehen, auch wenn bei manchen vielleicht der Irrglaube vorherrscht, dass empathische Chefs weniger Kontrolle hätten. Faire Chefs weisen ihren Mitarbeitern verschiedene Rollen zu, damit jeder einzelne seinen Beitrag leisten kann und so seinen Wert sieht. Das ist eine besondere Verantwortung.

ZEIT ONLINE: Ist der Druck auf Führungskräfte stärker geworden?

Becker: Ich glaube nicht, dass der Druck stärker geworden ist, denn auch früher mussten sich Führungskräfte beweisen. Heute ist die Taktrate allerdings enorm hoch. Manager bekommen oft nicht sehr viel Zeit, um etwas umzusetzen. Zögern Führungskräfte, haben sie häufig Angst davor, dass die Geschäftsführung nicht hinter ihnen und ihren Entscheidungen steht.

ZEIT ONLINE: Bekamen Führungskräfte früher mehr Zeit, Dinge auszuprobieren?

Becker: Ja, und ihnen war früher auch das Vertrauen von Seiten der Geschäftsführung oder seitens der Gesellschafter  sicher. Manch Führungskraft wird heute schneller verunsichert, denn Feedbacks kommen nicht nur direkter im Ton, sondern auch unmissverständlicher in der Erwartungshaltung an. Zudem scheuen auch Aufsichtsräte öffentliche Kritik und lassen die für das operative Geschäft verantwortlichen Manager zu schnell fallen. Der Erfolg von eingeleiteten Maßnahmen wie Strategiewechsel oder Kulturänderungen erfordert jedoch Kontinuität und die kommt nur über die Zeit.

ZEIT ONLINE: Sollten Dritte Führungskräfte kontrollieren, damit sie nicht die Bodenhaftung verlieren?

Becker: Hier kommt es auf die Persönlichkeit der Führungskraft an, denn nicht immer braucht Macht ein Gegengewicht. Jeder Vorgesetzte sollte sich selbst gegenüber ehrlich die Fragen beantworten: Was würde ich tun, wenn es meine Firma und mein Geld wäre und wie würde ich wollen, dass mit mir umgegangen wird? Wer dem entsprechend handelt, der wird sicher auf dem Boden bleiben. Wichtig ist, dass jeder die Macht über sich selbst und sein Tun behält.

Ich glaube, die meisten Führungskräfte brauchen niemanden, der sie kontrolliert, sondern vielmehr eine Person, mit der sie auf Augenhöhe ehrlich reflektieren können. Daran fehlt es leider. Nicht wenige Entscheider fühlen sich einsam – ehrliches Feedback gibt es ab einer gewissen Hierarchiestufe nur selten. Und letztlich müssen Führungskräfte nicht nur offen dafür sein, sondern – wenn offensichtlich notwendig – tatsächlich auch lern- und umsetzungswillig. Dazu gehört auch die erforderliche Portion Empathie und Sensibilität, um wahrzunehmen, was für Dritte gegebenenfalls längst offensichtlich ist.