ZEIT ONLINE: Festgefahrene Strukturen zu ändern, ist häufig sehr schwer. Was sollten Führungskräfte tun, Frau Becker?

Linda Becker: Viele fragen zuerst: Warum haben sich die Dinge festgefahren? Dieser Blick in die Vergangenheit kann aber getrost ausgelassen werden. Denn Vergangenes kann nicht mehr verändert werden und es birgt das Risiko, dass man den Fokus auf das Neue verliert.

Als Führungskraft sollte man den Schwerpunkt deshalb auf die Ist-Analyse sowie das Ziel legen. Für beide gilt es, ein klares Bild zu skizzieren und den Weg zur Zielstruktur in Teilschritten festzulegen. Sowohl die strategischen wie fachlichen Voraussetzungen müssen geschaffen werden. Und vor allem: die Mitarbeiter abgeholt und einbezogen werden. Jeder Einzelne muss verstehen, weshalb es sich konkret für ihn lohnt, die Veränderung mitzugehen. Denn dies ist Voraussetzung, um die Vision real werden zu lassen.

ZEIT ONLINE: Anfangs sind viele Mitarbeiter motiviert. Oft merken Mitarbeiter erst während eines Veränderungsprozesses, dass sie das nicht mittragen wollen. Was sollte man als Chef dann tun?

Becker: Wenn ein Veränderungsprozess ins Stocken gerät, dann ist er in der Regel nicht richtig vorbereitet, es wurden nicht alle entscheidenden Einflussfaktoren mit berücksichtigt oder die Ziele nicht konsequent umgesetzt. Führungskräften sollte auch klar sein, dass nicht eine einzelne Person eine Veränderung herbeiführen kann. Im Gegenteil, hier sind Multiplikatoren, die ein Gespür für solche sensiblen Vorgänge haben, sehr wichtig – vor allem, wenn große Strukturen verändert werden sollen.

Damit solche Projekte erfolgreich umgesetzt werden können, braucht es eine klare, umfassende und regelmäßige Kommunikation. Steht etwa ein weitreichender Umbau in einer Firma oder Abteilung an, dann ist es sinnvoll, wenn sich die Führungskräfte und betroffenen Mitarbeiter einmal pro Woche zusammensetzen, um sich über den aktuellen Stand des Umsetzungsprozesses und den Erfahrungen damit auszutauschen. Wichtig ist dabei, alles auf den Tisch zu bringen und auch unangenehme Punkte zu thematisieren. Nur die Dinge, die transparent sind, können auch frühzeitig gelöst werden.

Ein häufiger Fehler ist leider immer wieder, in Salamitaktik die Mitarbeiter über die Auswirkungen einer Veränderung zu informieren, diese zu beschönigen oder diese gar zunächst zu verschleiern. Damit verspielt man Vertrauen und Loyalität. Denn die Mitarbeiter spüren ja die Veränderungen und fühlen sich am Ende getäuscht. 

ZEIT ONLINE: Und was können Führungskräfte tun, wenn sich das mittlere Management gegen eine Veränderung sperrt?

Becker: Vor allem Managern der mittleren Führungsebene kommen bei Veränderungsprozessen eine besondere Bedeutung zu, sind sie es doch, die die Veränderung von oben erhalten und nach unten kommunizieren müssen.

Entwickeln diese Führungskräfte sich zu Querschlägern, die hier bewusst reingrätschen und an alten Strategien festhalten, muss die obere Führungsebene handeln. Eine Möglichkeit ist, diesen Mitarbeitern eine zentrale und herausfordernde Rolle einzuräumen. Denn wer seine Energie in die Umsetzung der Aufgabe steckt und erste Erfolge daraus erzielt, erkennt auch schnell den Mehrwert für sich und sein Umfeld. Die Lust, Energie für unnötige Grabenkämpfe zu verschwenden, ist damit meist Vergangenheit.

Gibt es mehrere Führungskräfte, die sich vehement gegen eine Veränderung stemmen, hilft es nicht, alle an einen Tisch zu holen. In solchen Fällen macht es mehr Sinn, in Einzelgesprächen zu klären, weshalb jeder Einzelne gegen die Umsetzung ist. Und hier gilt es, wirklich jeden individuell abzuholen und dann eine klare Zusage zur Unterstützung einzufordern.

ZEIT ONLINE: Wie wichtig ist hartes Durchgreifen?

Becker: Wer glaubt, mit harten Bandagen zu einer Lösung zu gelangen, irrt gewaltig, denn dieses Vorgehen löst das eigentliche Problem nicht. In solchen Situationen kommt man nur mit einer ehrlichen und offenen Kommunikation weiter.

Und nicht immer sind Einwände unbegründet. Werden schlagkräftige Argumente gegen eine Umsetzung vorgetragen, muss die obere Führungsebene sich damit auseinandersetzen. Per se darf sich aber niemand stur stellen. Wichtig ist am Ende daher, dass sich beide Seiten nicht verrennen, ansonsten fehlt nur der klare Blick auf das Wesentliche.

ZEIT ONLINE: Das heißt, wer nicht will, muss gehen?

Becker: Bei solchen Auseinandersetzungen ist es weder eine Alternative zu sagen, alles bleibt beim Alten, noch erbittert zu kämpfen. Allerdings darf sich auch niemand über Widerstand wundern, wenn er am Anfang versäumt hat, die mittlere Führungsebene einzubeziehen. Solch ein Vorgehen zerstört nur das Vertrauensverhältnis.

Gibt es gute Argumente gegen eine Umsetzung, sollte das Management diese Befürchtungen in die Überlegungen einbeziehen. Gibt es die nicht, geht es vielmehr darum, dass jemand nicht will, vielleicht auch nicht kann. Meist steckt Angst dahinter, künftig selbst nicht mehr so eine zentrale Rolle innezuhaben oder den neuen Anforderungen gegebenenfalls nicht mehr gewachsen zu sein. Kommt es zu keiner Einigung, sollten beide Seiten sich fragen, ob es so überhaupt gemeinsam weitergehen kann. Denn am Ende ist es für die meisten Unternehmen überlebenswichtig, sich neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Dazu gehört eben auch, bekannte Strukturen aufzulösen und Neuem Platz zu machen.