ZEIT ONLINE: Wenn ein Unternehmen sparen muss, geraten Manager und Mitarbeiter oft unter Druck. Wie managt man so einen Prozess?

Michael Riermeier: Umfassende Sparprogramme lösen bei Mitarbeitern Unsicherheit, Angst und Wut aus. Und auch wenn die Gründe dafür zahlreich und verschieden sind, die Reaktionen sehen meist gleich aus: Das Unternehmen verzichtet bis auf Weiteres auf Neueinstellungen und startet Maßnahmen zur Kostensenkung. Reicht beides nicht aus, werden Stellen gestrichen und Leute entlassen.

Die eigentliche Arbeit hat dabei immer das Mittelmanagement. Es muss das Sparprogramm umsetzen und verantworten. Die Führungskräfte hier beeinflussen letztlich, ob Mitarbeiter und Dienstleister mitziehen, weil sie die Notwendigkeit erkennen, oder das Programm lediglich über sich ergehen lassen. Und das ist am Ende wesentlich entscheidender für den Erfolg als die bloße Umsetzung.

ZEIT ONLINE: Warum?

Riermeier: Wird ein Sparprogramm von allen getragen, wird es leichter umgesetzt und wirkt nachhaltiger. Dafür muss das oberste Management die Maßnahmen voll vertreten – und selbst umsetzen.

ZEIT ONLINE: Wie vermittelt man die Notwendigkeit zum Sparen?

Riermeier: Durch Klarheit. Wer frühzeitig Sinn und Kontext vermittelt, Hintergrund und Ziele erklärt, die Rahmenbedingungen benennt und auch erörtern kann, warum gerade auf diese Weise gespart wird, vermeidet Unsicherheit, Angst und Ablehnung.

ZEIT ONLINE: Und was soll man machen, wenn Mitarbeiter nicht mitziehen wollen?

Riermeier: Man muss den Mitarbeitern ausreichend Raum für Fragen, Kritik und auch Emotionen einräumen. Und sie am Prozess beteiligen. In der Regel kann ein Abteilungsleiter am besten beurteilen, wo in seiner Abteilung Sparpotenziale vorhanden sind.

ZEIT ONLINE:
Klingt plausibel, warum aber scheitern solche Prozesse dennoch?

Riermeier: Weil es nicht nur auf gute Ideen allein ankommt, sondern auf die Umsetzung. Leider wird hier oft in letzter Konsequenz nicht die Verantwortung übernommen. Hilfreich sind Selbstverpflichtungen, die auch verbindlich sind. Zum Beispiel kann das Erreichen von Sparzielen in die Beurteilung der Mitarbeiter einfließen. Das setzt wiederum konkrete, realistische und messbare Zielvorgaben voraus. Je schwammiger die Anweisung, desto wahrscheinlicher ist ein Scheitern der Sparmaßnahme.