ZEIT ONLINE: Herr Wacker, wie führen Chefs bei Leistungsproblemen?

Hannes Wacker: Das Thema bewegt Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen, darum haben wir es in einer Studie untersucht. Egal in welcher Branche, Gehaltsklasse oder Unternehmensgröße wir Interviews für unsere Studie führten, alle hatten mit dem Thema zu tun, auch wenn es häufig ein Tabu ist.

Dabei wird es kritisch, wenn Leistungsprobleme nicht angesprochen werden. Dann besteht nämlich die Gefahr, dass aus kleinen Problemen große Schwierigkeiten werden und der Zustand chronisch wird. Und mit solchen langfristigen Problemen sind alle unzufrieden: Betroffene erleben ihre Arbeit als Scheitern und ziehen sich zurück. Kollegen und Vorgesetzte betreiben viel Aufwand, um auszugleichen und aufzufangen. Auf keinen Fall sollten Mitarbeiter dann als "Sorgenfall", "Minderleister" oder "Problemmacher" bezeichnet werden.

Wir haben während der Studie aber viele Fälle mitbekommen, in denen scheinbar ausweglose Situationen doch noch zu guten Lösungen führten und es für alle Beteiligten besser wurde. Allerdings muss allen klar sein, dass Lösungen selten von einem auf den nächsten Tag entstehen, sondern man geduldig und beharrlich sein muss.

ZEIT ONLINE: Warum leisten Mitarbeiter weniger, als von ihnen erwartet wird?

Hannes Wacker: Mitarbeiter entscheiden nicht einfach, weniger zu leisten. Vielmehr liegen Probleme vor, für die sie keine Lösung finden.

Die Gründe dafür sind sehr vielfältig. Einerseits kommt es auf die Stellenanforderungen an und wie gut der Mitarbeiter dazu passt. Dann können die Beziehungen des Mitarbeiters zur Führungskraft und zu Kollegen Leistungsprobleme verursachen. Ursachen können aber auch problematische Bewältigungsmuster oder private Probleme sein, was schwieriger zu beeinflussen ist. Und Selbststeuerungsprobleme wie Unkonzentriertheit sind meist ein Symptom von anderen Problemen.

Überraschend für uns war, dass gesundheitliche und private Probleme häufig der Grund für einen Leistungseinbruch waren: Die Pflege eines Angehörigen, Krankheiten oder Scheidungen belasten Mitarbeiter sehr stark. Insgesamt haben wir bei der Untersuchung aber aus allen vier Bereichen Ursachen gefunden, in schweren Fällen meist Kombinationen.

ZEIT ONLINE: Wie können Chefs ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, wieder mehr zu leisten?

Hannes Wacker: Sie müssen mit dem Mitarbeiter ins Gespräch zu kommen. Am besten wirkt ein Mix aus konfrontierender und unterstützender Ansprache. Bei einer reinen Konfrontation würden sich Fronten schnell verhärten. Bei einer reinen Unterstützung stabilisieren sich Probleme eher. Und es kommt darauf an, sich nicht von einer ersten abwehrenden Haltung entmutigen zu lassen. Meist ergibt sich eine Lösung erst in folgenden Gesprächen.

ZEIT ONLINE: Vielen Unternehmen fällt lange nicht auf, dass jemand weniger Leistung bringt, weil es oft keine Messgrößen gibt.

Hannes Wacker: Wir waren darüber auch überrascht. Viele befragte Führungskräfte gaben in der Studie an, dass Leistungsbewertungen, wie sie meist jährlich durchgeführt werden, für sie nicht hilfreich waren.

Ein Grund ist sicherlich, dass Leistungsprobleme sehr vielfältig auftreten können: Ein eigentlich guter Manager, der aufgrund seiner Scheidung wochenlang unkonzentriert ist, ein überforderter Mitarbeiter, der jahrelang verschweigt, dass er die IT nicht beherrscht, ein schwelender Teamkonflikt oder Suchtprobleme. Es ist unmöglich, einen standardisierten Prozess für diese unterschiedlichen Probleme zu finden.

ZEIT ONLINE: Was ist stattdessen sinnvoll?

Hannes Wacker: Der gemeinsame Dialog. Dafür braucht es Vertrauen, aber daran mangelt es oft. Und Führungskräfte sind häufig nicht darauf vorbereitet. Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass das Management zu vorsichtig agiert, wenn Problemen offen angesprochen werden sollten. Führungskräfte brauchen in einigen Fällen Unterstützung von ihren Vorgesetzten oder der Personalabteilung.

Wir hatten einen Fall, bei dem die Führungskraft am Ende kündigte, weil sie die Probleme nicht ansprechen durfte und deshalb nächtelang allein im Büro saß, um die Arbeit zu erledigen.

ZEIT ONLINE: Was passiert, wenn man die Leistungsprobleme einfach ignoriert?

Hannes Wacker: Dann kommt es meist zu gravierenden Schwierigkeiten: Fehlleistungen verursachen für Unternehmen hohe Kosten und verprellen Kunden. Für Mitarbeiter und Teams verschlimmern sich Probleme schleichend. Sie leiden unter Mehrarbeit, Konflikten und einem verdorbenen Betriebsklima.

Und wenn jeder sieht, dass man auch mit der Hälfte an Leistung gut dastehen kann, fühlt sich das für leistende Mitarbeiter ungerecht an. Und während sich die einen einrichten, kündigen Hochleister, weil sie so nicht arbeiten möchten.

ZEIT ONLINE: Wie können Chefs dem vorbeugen?

Hannes Wacker: Führungskräfte sollten aufmerksam bei Veränderungen ihrer Mitarbeiter sein. Wenn zum Beispiel auffällt, dass ein Mitarbeiter plötzlich missgelaunter zur Arbeit kommt oder auf einmal seine Bürotür ständig geschlossen ist, sollte man fragen, was los ist.

Teams funktionieren, wenn man sich bei Problemen gegenseitig anspricht. Deshalb sind Kollegen, die sich gegenseitig unterstützen, die beste Vorbeugung. Vertrauen Mitarbeiter ihren Vorgesetzten, werden sie eigene Probleme auch selbst ansprechen. Belastungsanalysen können außerdem Problemfelder früh aufdecken, sodass schon gehandelt werden kann, bevor Probleme auftreten.

Und nicht zu vergessen ist die Personalauswahl: Wenn nicht klar ist, was konkret von einem Mitarbeiter erwartet wird oder die Auswahl schief läuft, sitzt am Ende ein überforderter, gestresster Mitarbeiter auf dieser Stelle.