ZEIT ONLINE: Sie leben fast 400 Kilometer von der Firma entfernt, in der Sie Führungskraft sind. Frau Krosta-Hartl, wie funktioniert die Führung aus der Ferne?

Pamela Krosta-Hartl: Ich leite den Bereich Corporate Communications & Affairs bei Lancom Systems – in Teilzeit und aus dem Homeoffice. Das funktioniert sehr gut, obwohl ich zuvor  Bedenken hatte. Ich muss aber hinzufügen, dass ich bereits lange im Unternehmen war und wir uns als Team gut kannten, bevor es zu dieser Konstellation kam.

Ich pendle regelmäßig für Meetings an den Firmensitz in Würselen, alle zwei Wochen für ein bis zwei Tage. Außerdem arbeiten wir nach festen Ritualen: Jeden Montag haben wir eine Telefonkonferenz, in der jedes Team-Mitglied berichtet, welche Aufgaben und Projekte anstehen, wo Abstimmungsbedarf herrscht. Dieser Start in die Arbeitswoche ist für uns als Team sehr wichtig.

ZEIT ONLINE: Wie sind Sie denn ansprechbar für Ihre Mitarbeiter?

Krosta-Hartl: Grundsätzlich kommunizieren wir viel. Außerdem bin ich telefonisch immer für mein Team erreichbar, auch über meine offizielle Arbeitszeit hinaus. Ein Teil meiner Mitarbeiter hat zudem schon immer von München aus gearbeitet. Die kennen mich als Führungskraft ohnehin nur aus der Ferne.

ZEIT ONLINE: Wie fangen Sie den fehlenden direkten Kontakt zu Ihren Mitarbeitern auf?

Krosta-Hartl: Neben den wöchentlichen Telefonkonferenzen am Montag, habe ich jede Woche mit jedem Mitarbeiter einen Jour Fixe. Dieser findet in der Regel per Telefon statt, wann immer möglich jedoch persönlich im Büro. Ähnlich sieht es mit unseren Team-Meetings aus, die wir nach Möglichkeit einmal im Monat am Firmensitz abhalten. Die Kollegen aus München sind allerdings nicht immer dabei, sondern wählen sich per Konferenzschaltung ein.

ZEIT ONLINE: Fühlen Sie sich dazugehörig, obwohl Sie selten anwesend sind?

Krosta-Hartl: Ich gebe zu, dass ich mich an das Arbeiten aus der Ferne gewöhnen musste. Das Zugehörigkeitsgefühl hat jedoch nie gelitten, schließlich war ich davor schon rund sechs Jahre im Betrieb tätig. Generell haben wir viele Kollegen, die im Homeoffice arbeiten oder häufig auf Reisen sind. Telefonische Abstimmungen waren für uns daher nichts Neues.

ZEIT ONLINE: Wie kam es zu dieser Lösung?

Krosta-Hartl: Ich bin aus privaten Gründen nach Hannover gezogen. Als ich die Geschäftsleitung über den anstehenden Umzug informierte, wurde mir der Vorschlag gemacht, dem Modell Führung aus der Ferne in Teilzeit eine Chance zu geben.

Der Deal war, zu schauen, ob es klappt oder nicht. Aber klar ist auch: Hätte es nicht funktioniert, hätten wir über Alternativen nachdenken müssen. 

ZEIT ONLINE: Wie hat Ihr Team reagiert?

Krosta-Hartl: Eine Mitarbeiterin hatte zunächst Bedenken. Sie war allerdings auch relativ neu im Team und kannte weder mich noch meine Arbeitsweise gut. Mittlerweile hat sich aber auch das gut eingependelt. Außerdem gab es keine klassischen Reibungsverluste, was aber sicher daran liegt, dass das Team dem Modell und mir von Anfang an eine Chance gegeben hat. Die Alternative wäre ein neuer und unbekannter Chef gewesen.

ZEIT ONLINE: Immer mehr Unternehmen ermöglichen die Arbeit im Homeoffice. Leidet darunter langfristig das Zugehörigkeitsgefühl?

Krosta-Hartl: Die Arbeit im Homeoffice ist sicherlich einerseits eine Typfrage, zum anderen aber eine Frage des individuellen Kommunikationsbedürfnisses. Wer den ständigen persönlichen Kontakt zu Kollegen braucht, wird im Homeoffice nicht glücklich.

Auch halte ich eine reine Homeoffice-Tätigkeit für schwierig. Vielmehr plädiere ich für eine Mischform, bei der regelmäßige Treffen im Unternehmen stattfinden. Das wird bei uns generell so gehandhabt, zum Beispiel auch bei den Mitarbeitern, die im Außendienst tätig sind.