Alle paar Jahre gibt es einen neuen Führungsstil, der en vogue ist: Von verhaltens- und interaktionsorientierten hin zu situativen sowie systemischen Ansätzen. Derzeit diskutiert die Managementwelt vor allem über die transformationale Führung. Mit diesem Führungsverhalten sei es möglich, "dass die Mitarbeiter Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistung erbringen", heißt es.

Die gängige Zauberformel lautet: "Schaffe für deine Mitarbeiter ein beeindruckendes, emotionales Bild darüber, was erreicht werden soll. Bewirke Stolz bei den Mitarbeitern, weil sie mit dir zusammenarbeiten können."

Doch das ist unerfüllbar.

Zwar äußern Mitarbeiter häufiger Wünsche nach mehr Anerkennung, Gestaltungsmöglichkeiten oder der Möglichkeit, aus dem Homeoffice arbeiten zu können. Aber bisher fehlen belastbare Studienergebnisse dafür, dass Feel-Good-Manager, deren primäre Aufgabe darin besteht, die gesamte Belegschaft bei Laune zu halten, tatsächlich zu einer Steigerung der Leistungen und letztlich auch Gewinnen führt.

Zwar ist transformationale Führung ein berechtigter Versuch, den Anforderungen der Mitarbeiter, aber auch den Anforderungen einer flexiblen und agilen Organisation gerecht zu werden. Denn bei diesem Führungsstil erhalten die Mitarbeiter einen großen Handlungsspielraum und Freiheit, aber auch viel Verantwortung, der Arbeitgeber zugleich die Möglichkeit, superflexibel reagieren zu können, wenn es nötig ist. In der Theorie ist dieser Ansatz also einleuchtend – aber eben nur in der Theorie.

Es ist davon auszugehen, dass auch die transformationale Führung wie die vielen anderen Führungstheorien, die theoretisch einleuchtend waren und in die jeweilige Zeit passten, scheitern wird. Nicht an den vielen eigenverantwortlich denkenden und handelnden Mitarbeitern, die es verdient haben, dass man ihnen genau diese Freiheiten und Möglichkeiten überlässt und sie dafür entsprechend wertschätzt. Nein. Dieser Führungsansatz scheitert am Faktor Mensch: an Mitarbeitern, die führungsbedürftig sind. Und an Führungskräften, die nicht willens sind, wirklich zu führen.

Nicht jeder will sich durch Arbeit selbst verwirklichen

Der transformationale Führungsstil unterstellt ein Menschenbild von engagierten, intrinsisch motivierten und verantwortungsbewussten Menschen. Selbstverständlich gibt es diese Menschen – aber nicht alle Arbeitnehmer üben eine Tätigkeit aus, bei der dieses Verhalten auch erforderlich ist. Wer in der Produktion am Fließband schuftet, Hotelzimmer für einen Billiglohn putzt oder Waren im Lager abpackt, hat oft nichts davon, kreativ zu denken oder eigenverantwortlich zu handeln. Oft ist es ja nicht einmal gewünscht, dass in diesen Jobs kritisch mitgedacht wird.

Und dann gibt es noch viele Mitarbeiter, die weder daran interessiert sind, stolz auf ihren Chef zu sein, noch sich mit emotionalen Zielbildern zu eigenständigem Handeln animieren lassen. Nicht jeder sieht in seiner Erwerbsarbeit auch eine Selbsterfüllung. Für viele ist sie schlicht Broterwerb und ein notwendiges Übel, das man ohne allzu großes Nachdenken bis zu Feierabend, Wochenende, Urlaub oder Rente schnell hinter sich bringen möchte, um seine verbleibende Lebenszeit lieber mit der Familie, dem Ehrenamt oder dem Hobby zu verbringen. Andere sagen sich: Fürs eigenständige Denken werde ich nicht bezahlt – also mache ich das auch gar nicht.

All diese Menschen sind mit dem Anspruch, eigenverantwortlich voll flexibel ihnen übergestülpte Unternehmensziele erreichen zu müssen, überfordert. Sie haben weder Lust dazu noch sehen sie einen Sinn darin.

Genau das führt aber zu einer Infantilisierung der Mitarbeiter – und einer Führung von oben nach unten. Denn da, wo klare Anweisungen und konkrete Vorgaben gewünscht sind, gibt es auch Kontrolle und eine kurze Leine. Das kommt auch jenen Führungskräften entgegen, die selbst nicht in letzter Konsequenz eigenverantwortlich führen wollen. Ein weiterer Grund, warum der transformationale Ansatz scheitern muss.

Die Wahrheit ist: Erwachsene Mitarbeiter brauchen keinen Chef, den sie bewundern oder auf den sie stolz sind. Sie brauchen auch keine beeindruckenden emotionalen Zielbilder oder Feel-Good-Manager. Aber weil viele Arbeitnehmer eben gar nicht in Funktionen arbeiten, in denen sie eigenverantwortlich und mit viel Handlungsspielraum tätig sein können, oder in denen sie diese Freiheit überhaupt haben wollen, bleibt dem Chef am Ende nur der klassische Ansatz mit klaren Anweisungen und enger Kontrolle. Das widerspricht zwar der Theorie der transformationalen Führung, ist aber wirksam. Und nur darauf kommt es an.