"Angenommen, Ende des Jahres müssten sich Ihre Führungskräfte einem geheimen Votum durch die Mitarbeiter stellen: Wie viele wären an Neujahr noch im Amt?" – Dieses Szenario stelle ich bei Vorträgen vor Personalkollegen manchmal in den Raum. Das anfängliche Gelächter wandelt sich meist in betretenes Schweigen um, wenn ich folgende Frage anschließe: "Falls sie zu dem Ergebnis kommen, die Mehrheit ihrer Leute müsste abtreten: Was sagt das über Ihre Personalentwicklung und Führungskultur aus?"

Flache Hierarchien, Selbstorganisation, demokratische Unternehmensführung: Seit einigen Jahren werden neue Führungsmodelle diskutiert, um Schwachstellen klassisch-hierarchischer Führung zu beheben. Agilität, Innovationsfähigkeit und Mitarbeiterengagement sollen gesteigert werden. Doch in den Diskussionen und Veröffentlichungen zum Thema (post-)moderner Führung werden häufig verwandte, aber doch unterscheidbare Aspekte in einen Topf geworfen.

Generell gibt es drei wesentliche Dimensionen von Führung in Organisationen. In der Realität sind sie nicht komplett unabhängig, aber zum besseren Verständnis macht es Sinn, sie einzeln zu betrachten. 

Da wäre erstens die Hierarchieebene und die Frage: Wie viele solcher Hierarchieebene gibt es innerhalb eines Unternehmens? Zweitens gibt es die Ebene der Entscheidungen und die Frage, wie Prozesse im Alltag gesteuert und koordiniert werden und welche Führungsstil dabei gelebt wird. Und drittens die Ebene der Legitimation: Das betrifft die Frage, wie Führungspositionen bestimmt und legitimiert werden?

Alle drei Dimensionen bedingen einander und prägen letztlich die Führungskultur in einer Unternehmung.

Flache Hierarchie und trotzdem nichts zu melden?

Bereits im ausgehenden 20. Jahrhundert begannen viele Unternehmen, Führungsebenen abzubauen, insbesondere im mittleren Management. Man versprach sich neben Kosteneinsparungen vor allem schnellere Entscheidungsprozesse.

Dies scheint auf den ersten Blick simpel zu sein. Man zählt, wie viele Führungsebenen es vom einfachen Mitarbeiter bis zur Geschäftsleitung gibt. Sind es nur wenige Schritte, dann spricht man gemeinhin von einer flachen Hierarchie. Leider nützt diese Betrachtungsweise wenig. Stellen wir uns die flachste aller möglichen Hierarchien vor: Zwei Ebenen, alle Mitarbeiter haben nur eine Person über sich. Wenn dieser Mensch jedoch wie ein Autokrat agiert, ist es für das Erleben der Mitarbeiter egal, dass sie in einer flachen Organisation arbeiten. Sie haben nichts zu melden. Folglich muss auch die Qualität der Führungsbeziehungen in der Organisation betrachtet werden.

Der Extremfall autoritärer Führung lautet: "Ich Chef, du nix!" Im Taylorismus galt das Prinzip Command & Control: Die Mitarbeiter hatten nicht eigenständig zu denken, sondern waren lediglich ausführendes Organ. Auch wenn dies heutzutage in Reinform kaum noch vorkommt, scheint die Haltung so mancher Führungskraft noch von dieser Denkrichtung geprägt. Im Amerikanischen spricht man auch vom "HiPPO-Syndrom": Es zählt ausschließlich die "Highest Paid Person's Opinion", also die Sichtweise des am besten bezahlten Mitarbeiters im Raum.

In den meisten Unternehmen wird heute eine mehr oder minder ausgeprägte Form partizipativer Führung gelebt. Mitarbeiter erwarten, dass sie anlassbezogen an Entscheidungsprozessen beteiligt werden, dem Vorgesetzten beratend zur Seite stehen, sich mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten für das Unternehmen einbringen können. Mit diesem Themenbereich eng verknüpft ist das Prinzip der Delegation. Hier tritt die Führungskraft die Bearbeitung eines Themas mehr oder weniger vollständig ab. Kontrolliert wird in der Regel nur noch das Ergebnis, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter.

Nicht jedes demokratische Unternehmen hat flache Hierarchien

Zudem wird die Führungskultur eines Unternehmens von einem Faktor geprägt, den die Wissenschaft Power Distance nennt. Hinweise auf die Ausprägung der Power Distance liefert eine einfache Frage: Können Mitarbeiter im Beisein von Kollegen ihrer Führungskraft dezidiert widersprechen? Wenn die Frage mit einem beherzten "Ja" beantwortet werden kann, wird in der Organisation eine geringe Distanz zur Macht gepflegt. Das bedeutet nicht, dass es kein hierarchisches Gefälle gibt – doch werden in einer solchen Unternehmenskultur tendenziell alle Meinungen gehört und als wertvoll erachtet.

Ein Modell ausgeprägter Partizipation wird beispielsweise bei der IT-Gruppe Synaxon gepflegt. Über das Intranet kann jeder Mitarbeiter Änderungsvorschläge, sogenannte Initiativen, einbringen. Wenn 10 Prozent der Belegschaft dafür sind, wird der Vorschlag weiter diskutiert. Findet dieser schließlich Zustimmung bei über 50 Prozent der Mitarbeiter, muss die Unternehmensleitung diesen umzusetzen, sofern geltendes Recht gewahrt bleibt. Dabei geht es manchmal um Bagatellen, manchmal aber auch um bedeutende Fragen wie beispielsweise die Unternehmenswerte.

Das Phänomen der Selbstorganisationist streng genommen ein eigenes Themenfeld, kann jedoch in diesem Zusammenhang auch als radikale Form der Delegation betrachtet werden. Hier geht von den Leitungsebenen keinerlei koordinierende Funktion mehr aus. Die Mitarbeiter wählen Ziele und Wege selbst, Entscheidungen werden durch verschiedene Abstimmungsmechanismen herbeigeführt. Bei einigen Unternehmen führt dies dazu, dass praktisch überhaupt keine Führungsstruktur mehr erkennbar ist. Die Mitarbeiter entscheiden autonom, woran und mit wem sie arbeiten. Der amerikanische Computerspiele-Produzent Valve (z. B. Half-Life) ist derartig organisiert.

CEO von Mitarbeiters Gnaden

Schließlich sollte gesondert betrachtet werden, wie Führungspositionen bestimmt und legitimiert werden. Der klassische Fall: Eine übergeordnete Instanz legt fest, wer anderen vorgesetzt ist. Aus Sicht der Mitarbeiter erscheint dies mitunter jedoch als unangenehme Parallele zum elterlichen Dekret: "Es wird gegessen, was auf den Tisch kommt!"

In einem demokratisch geführten Unternehmen müssen sich alle Führenden turnusmäßig dem Votum der Mitarbeiter stellen. Menschen können sich um eine Führungsrolle bewerben und gewählt, aber eben auch abgewählt werden. Dieses Vorgehen pflegt beispielsweise das Softwareunternehmen Haufe-umantis. Marc Stoffel, amtierender CEO, ist ein Chef von Mitarbeiters Gnaden, genau wie alle anderen Führungskräfte. Dabei macht das formelle Votum laut Stoffel letztlich nur sichtbar, was sowieso jeden Tag geschieht: Mitarbeiter entscheiden sich – graduell – für oder gegen ihre Führungskraft. Ohne die Wahlmöglichkeit erfolgt das Votum durch das Maß an Engagement, im Extremfall durch die Kündigung.

Als Mittelweg werden erfahrene Führungskräfte vor der Ernennung die Mitarbeiter (informell) befragen, ob sie sich vorstellen können, an die avisierte Person zu berichten, etwa aufgrund von Erfahrung oder Sozialkompetenz. Ein solcher Konsens stellt sicher, dass Mitarbeiter der zukünftigen Führungskraft ein Mindestmaß an Loyalität entgegenbringen werden.

Eine weitere Spielart postmoderner Führung ist die sogenannte organische Führung. Hier bilden sich spontan Führungskonstellationen heraus, beispielsweise im Projektmanagement. Die Führungskraft wird weder ernannt noch offiziell gewählt, sondern aus eigenem Antrieb als solche anerkannt. Dies bedeutet auch, dass dieselbe Person gleichzeitig Führungskraft sein kann, während sie in anderen Projekten einfacher Mitarbeiter ist. W. L. Gore, bekannt für seine Goretex-Faser, operiert seit Jahrzehnten mit einem solchen System. Gore macht mit über 10.000 Mitarbeitern weltweit rund drei Milliarden Dollar Umsatz, woran ersichtlich wird, dass alternative Führungsmodelle nicht nur bei Startups und kleinen Unternehmen funktionieren.

Faktisch muss ein demokratisch geführtes Unternehmen nicht automatisch flach sein und ein flaches Unternehmen nicht automatisch partizipativ geführt sein. Ebenso kann sich zeigen, dass trotz einer hohen Zahl an Hierarchieebenen viele Entscheidungen selbst organisiert getroffen werden. Auch bedeutet demokratisch legitimierte Führung nicht zwingend, dass Mitarbeiter viel Freiraum genießen. Aber: Wer sich als Führungskraft in so einem Unternehmen wie ein Autokrat geriert, wird den nächsten Wahlzyklus kaum überstehen.

Es ist wichtig, diese neuen Spielarten der Führung zu verstehen, um entscheiden zu können, welche Modelle im eigenen Unternehmen Früchte tragen könnten. Ein weiter-wie-bisher wird sich auf lange Sicht kaum eine Organisation leisten können.