Zudem wird die Führungskultur eines Unternehmens von einem Faktor geprägt, den die Wissenschaft Power Distance nennt. Hinweise auf die Ausprägung der Power Distance liefert eine einfache Frage: Können Mitarbeiter im Beisein von Kollegen ihrer Führungskraft dezidiert widersprechen? Wenn die Frage mit einem beherzten "Ja" beantwortet werden kann, wird in der Organisation eine geringe Distanz zur Macht gepflegt. Das bedeutet nicht, dass es kein hierarchisches Gefälle gibt – doch werden in einer solchen Unternehmenskultur tendenziell alle Meinungen gehört und als wertvoll erachtet.

Ein Modell ausgeprägter Partizipation wird beispielsweise bei der IT-Gruppe Synaxon gepflegt. Über das Intranet kann jeder Mitarbeiter Änderungsvorschläge, sogenannte Initiativen, einbringen. Wenn 10 Prozent der Belegschaft dafür sind, wird der Vorschlag weiter diskutiert. Findet dieser schließlich Zustimmung bei über 50 Prozent der Mitarbeiter, muss die Unternehmensleitung diesen umzusetzen, sofern geltendes Recht gewahrt bleibt. Dabei geht es manchmal um Bagatellen, manchmal aber auch um bedeutende Fragen wie beispielsweise die Unternehmenswerte.

Das Phänomen der Selbstorganisationist streng genommen ein eigenes Themenfeld, kann jedoch in diesem Zusammenhang auch als radikale Form der Delegation betrachtet werden. Hier geht von den Leitungsebenen keinerlei koordinierende Funktion mehr aus. Die Mitarbeiter wählen Ziele und Wege selbst, Entscheidungen werden durch verschiedene Abstimmungsmechanismen herbeigeführt. Bei einigen Unternehmen führt dies dazu, dass praktisch überhaupt keine Führungsstruktur mehr erkennbar ist. Die Mitarbeiter entscheiden autonom, woran und mit wem sie arbeiten. Der amerikanische Computerspiele-Produzent Valve (z. B. Half-Life) ist derartig organisiert.

CEO von Mitarbeiters Gnaden

Schließlich sollte gesondert betrachtet werden, wie Führungspositionen bestimmt und legitimiert werden. Der klassische Fall: Eine übergeordnete Instanz legt fest, wer anderen vorgesetzt ist. Aus Sicht der Mitarbeiter erscheint dies mitunter jedoch als unangenehme Parallele zum elterlichen Dekret: "Es wird gegessen, was auf den Tisch kommt!"

In einem demokratisch geführten Unternehmen müssen sich alle Führenden turnusmäßig dem Votum der Mitarbeiter stellen. Menschen können sich um eine Führungsrolle bewerben und gewählt, aber eben auch abgewählt werden. Dieses Vorgehen pflegt beispielsweise das Softwareunternehmen Haufe-umantis. Marc Stoffel, amtierender CEO, ist ein Chef von Mitarbeiters Gnaden, genau wie alle anderen Führungskräfte. Dabei macht das formelle Votum laut Stoffel letztlich nur sichtbar, was sowieso jeden Tag geschieht: Mitarbeiter entscheiden sich – graduell – für oder gegen ihre Führungskraft. Ohne die Wahlmöglichkeit erfolgt das Votum durch das Maß an Engagement, im Extremfall durch die Kündigung.

Als Mittelweg werden erfahrene Führungskräfte vor der Ernennung die Mitarbeiter (informell) befragen, ob sie sich vorstellen können, an die avisierte Person zu berichten, etwa aufgrund von Erfahrung oder Sozialkompetenz. Ein solcher Konsens stellt sicher, dass Mitarbeiter der zukünftigen Führungskraft ein Mindestmaß an Loyalität entgegenbringen werden.

Eine weitere Spielart postmoderner Führung ist die sogenannte organische Führung. Hier bilden sich spontan Führungskonstellationen heraus, beispielsweise im Projektmanagement. Die Führungskraft wird weder ernannt noch offiziell gewählt, sondern aus eigenem Antrieb als solche anerkannt. Dies bedeutet auch, dass dieselbe Person gleichzeitig Führungskraft sein kann, während sie in anderen Projekten einfacher Mitarbeiter ist. W. L. Gore, bekannt für seine Goretex-Faser, operiert seit Jahrzehnten mit einem solchen System. Gore macht mit über 10.000 Mitarbeitern weltweit rund drei Milliarden Dollar Umsatz, woran ersichtlich wird, dass alternative Führungsmodelle nicht nur bei Startups und kleinen Unternehmen funktionieren.

Faktisch muss ein demokratisch geführtes Unternehmen nicht automatisch flach sein und ein flaches Unternehmen nicht automatisch partizipativ geführt sein. Ebenso kann sich zeigen, dass trotz einer hohen Zahl an Hierarchieebenen viele Entscheidungen selbst organisiert getroffen werden. Auch bedeutet demokratisch legitimierte Führung nicht zwingend, dass Mitarbeiter viel Freiraum genießen. Aber: Wer sich als Führungskraft in so einem Unternehmen wie ein Autokrat geriert, wird den nächsten Wahlzyklus kaum überstehen.

Es ist wichtig, diese neuen Spielarten der Führung zu verstehen, um entscheiden zu können, welche Modelle im eigenen Unternehmen Früchte tragen könnten. Ein weiter-wie-bisher wird sich auf lange Sicht kaum eine Organisation leisten können.