ZEIT ONLINE: Herr Geschwill, Sie sagen, die digitale Zukunft ist durch laterales Management geprägt. Was ist laterales Management?

Roland Geschwill: Führen, entscheiden und zusammenarbeiten auf Augenhöhe. Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten. Sie hat also enorme Auswirkungen auf Märkte, Unternehmen und Gesellschaft. Dabei prägt sie auch die Führungskultur eines Unternehmens. War Führung im 20. Jahrhundert noch hierarchisch, braucht es heute Augenhöhe. Die lässt dann die notwendige Vielfalt und Flexibilität zu, fördert die Kreativität und setzt auf das Prinzip der Selbstverantwortung.

ZEIT ONLINE: Was heißt das konkret?

Geschwill: Eine zentrale Unternehmenssteuerung von oben nach unten hat früher einmal funktioniert. Mit Wissensarbeitern jedoch funktioniert diese Art des Managementstils nicht mehr. Die fragen nämlich nicht, ob sie eine Entscheidung treffen dürfen, sie tun es einfach. Und damit haben viele Führungskräfte ihre Schwierigkeiten – auch wenn sie eigentlich wissen, dass sie loslassen müssen. Sie sind halt anders konditioniert.

ZEIT ONLINE: Aber viele wollen an einem Führungsstil festhalten, der von oben Anweisungen vorgibt.

Geschwill: Das stimmt. Interessant dabei ist, dass die meisten Führungskräfte durchaus fähig sind, lateral zu arbeiten. Wer beispielsweise mit Kunden verhandelt, agiert in der Regel auf Augenhöhe. Das heißt, auf der sozialen Ebene wird durchaus schon lange so gearbeitet. Aber sie agieren so nicht mit ihren Mitarbeitern.

ZEIT ONLINE: Warum?

Geschwill: Es ist die konditionierte Art, ein Unternehmen zu führen. Jeder weiß von sich selbst, wie schwer es ist, alte Sachen abzulegen. Die Digitalisierung jedoch zwingt Führungskräfte und Unternehmen zum Umdenken. Ich würde sagen, gut jedes dritte Unternehmen hat heute schon die Art der Führung verändert, die anderen stecken noch voll im Wandel oder halten an alten Strukturen fest.

ZEIT ONLINE: Welchen Vorteil hat es denn, die Art der Führung zu verändern?

Geschwill: Sie senkt Kosten und verteilt die Verantwortung auf mehrere Schultern. Ich gebe mal ein Beispiel: Wir haben bis 2011 eine große süddeutsche Projektentwicklungsgesellschaft bei dem Prozess unterstützt. Fünf Jahre später analysierten wir, was sich seither verändert hatte: Das Unternehmen hatte sich positiv entwickelt und das lag vor allem daran, dass sich die Kultur verändert hatte. Das Management nutzte die Veränderung unter anderem dafür, der zweiten Managementebene konkret mehr Verantwortung zu geben. Dieses Vertrauen führt zu einer Emanzipation und damit zu mehr Entscheidungsbefugnis der Abteilungsleiter, die ja viel näher an ihren Mitarbeitern sind als die Führungsebene über ihnen. Insgesamt konnte die Bayerische Hausbau die Kosten senken, es gab einen konstruktiveren Umgang mit Fehlern und es wurde auch effizienter gearbeitet. Denn Hierarchien brauchen mehr Mitarbeiter und kosten Zeit.

ZEIT ONLINE: Was bedeuten diese Veränderungen für Mitarbeiter?

Geschwill: Vermutlich häufigere Jobwechsel in der Zukunft. Prognosen sagen, dass 60 Prozent aller heute bestehenden Arbeitsplätze durch die Digitalisierung gefährdet sind. Wir können davon ausgehen, dass es in 15 Jahren mehr geistige Arbeit und häufigere Jobwechsel geben wird. Dass diese Entwicklung Angst machen kann, ist verständlich.