In einem früheren Leben war ich ein Seminar-Junkie. Bis ich etwa 30 wurde, besuchte ich viele Coaching- und Kommunikationsfortbildungen und arbeitete als Coach. Noch lebhaft erinnere ich mich an einen Satz, den ein Ausbilder einmal sagte. Es war die Antwort auf die Frage, wann man bereit sei, endlich selbst, ohne Begleitung, mit Klienten zu arbeiten. Der Trainer sagte: "Ach wisst ihr, die ersten hundert Klienten müsst ihr einfach mal verschleißen."

Ein Teil von ihm meinte das ernst. Denn so viele Aus- und Fortbildungen man auch macht – in der Praxis sieht jede Arbeit anders aus. Und Fehler passieren und gehören dazu.

Manche rasseln viele Male durch die Führerscheinprüfung, bis sie endlich die Fahrerlaubnis bekommen. Dabei hat so ein Auto einen unschätzbaren Vorteil: Ist es funktionstüchtig, so hängen Input und Output deterministisch zusammen. Wenn man aufs Gaspedal tritt und zuvor den ersten Gang eingelegt hat, fährt die Kutsche vorwärts. Bei einem komplexen System wie dem Menschen ist das anders. Wenn man im übertragenen Sinne den ersten Gang einlegt, bewegt er sich vielleicht vorwärts. Oder rückwärts, nach links oben, oder im Kreis. Häufig genug bewegt er sich auch gar nicht.

Doch genau das ist, stark vereinfacht, die Aufgabe von Führung in Organisationen. Es geht darum, sicherzustellen, dass eine Gruppe von Menschen in die gleiche Richtung blickt und sich auf gemeinsame Ziele zubewegt.

Gute Führung ist ein stark nachgefragtes Thema. Unzählige Ratgeber, Seminare und vermeintliche Experten gibt es auf dem Markt. Gleichzeitig zeigt so gut wie jede Studie zu Erfolgsfaktoren in Unternehmen, dass es selbigen genau daran mangelt: Führungsqualität (Beispiele aus dem Jahr 2016 finden sich hier und hier).

Der Mitarbeiter als Versuchskaninchen

Ich arbeite selbst seit zwei Jahren in meinem ersten klassischen Führungsjob. Und mir ist schmerzhaft bewusst, dass ich jeden Tag etwas verbocke. Vielleicht, weil ich zu wenig kommuniziere. Oder zu viel. Oder auf dem falschen Kanal. Weil ich nicht zur rechten Zeit die richtigen Worte finde, sondern fünf Minuten, nachdem der Mitarbeiter zur Tür raus ist. Oder erst abends im Bett.

Die Wahrheit ist: Ich stehe zwar gerne für Vorträge auf der Bühne, bin aber ansonsten introvertiert, habe am liebsten meine Ruhe. Das ist für mich der schwierigste Part an der Führungsrolle. Ständig ist man im Fokus der Aufmerksamkeit, ob man will oder nicht. Sieht man das in meinem Blick, wenn zum x-ten Mal am Tag jemand den Kopf durch die Bürotür schiebt? Oder kriege ich doch ein freundliches Lächeln hin? Denn das ist mein Anspruch an mich selbst.

Es heißt zu Recht, dass Menschen, wenn sie denn kündigen, nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft verlassen. Trage ich vielleicht gerade dazu bei, dass einer meiner Mitarbeiter das Weite sucht? Falls dem so ist, wird er es mir vermutlich nicht sagen, oder wenn, dann sehr leise, indirekt.

Ich sage meinen Mitarbeiter ab und zu: "Ihr seid meine Versuchskaninchen. Sorry, da müsst ihr jetzt durch." Natürlich mit einem Augenzwinkern, aber ein Teil in mir meint es doch ernst. Schwimmen lernt man nicht am Beckenrand. Und bei hohem Wellengang in der kalten Nordsee ist es auch noch mal anders als im Freibad bei 28 Grad.

Von der Leistung und dem Wohlwollen der Mitarbeiter abhängig

Meines Erachtens sollten Führungskräfte sich bewusster machen, dass Führung ein ständiger Lernprozess ist. Und im Interesse unserer Mitarbeiter sollten wir hoffen, dass wir schnell genug lernen. Dass wir künftig weniger Fehlen machen oder zumindest bessere Fehler.

Mit jedem Fehler eignet man sich allerdings auch ein gewisses Handwerkszeug an. Jeder Fehler füttert die Intuition. Das hilft, in der Folge wiederkehrende Muster zu erkennen und sich selbst und seinen Unzulänglichkeiten immer früher auf die Schliche zu kommen.

Führung ist, bei Licht betrachtet, ein undankbarer Job. Studien zeigen: Eine Führungskraft kann an vielen Tagen alles richtig machen, aber wenn sie an wenigen Tagen manches falsch macht, kann das enormen Schaden anrichten. Menschen führen aus gutem Grund mental und emotional Buch darüber, wie sie von anderen behandelt wurden. Negative Erlebnisse werden darin quasi wie mit einem dicken Edding eingetragen. Wer Herabsetzung oder Benachteiligung erfahren hat, egal ob gewollt oder unabsichtlich, faktisch oder nur gefühlt, der wird diesen Eindruck nur schwerlich wieder abschütteln.

Dem 2004 verstorbenen Management-Forscher Peter Frost wird der folgende Satz zugeschrieben: "Alle Führungskräfte kreieren Schmerzen." Das hört sich harsch an, zumal wir getrost davon ausgehen dürfen, dass die meisten Menschen ihr Bestes im Job geben. Nichtsdestotrotz trifft es zu. Führungskräfte müssen de facto jeden Tag eine Unmenge an Entscheidungen treffen, im Kleinen wie im Großen. Und sie müssen dabei immer auch Entscheidungen treffen über Menschen, nicht nur über Sachen. Wer bekommt welche Aufgaben? Wer darf ins Einzelbüro, wer muss teilen? Wer kann zur besten Zeit in den Urlaub fahren, wer hat das Nachsehen? Und natürlich steht ab und zu die ganz große Frage an: Wer wird befördert und wer bleibt (vorerst), wo er ist?

Entscheidungen über Menschen treffen

Selbstredend gibt es mittlerweile auch andere Wege, solche Entscheidungen herbeizuführen, beispielsweise Führung als Selbstorganisation. Doch für die meisten Unternehmen ist das noch Zukunftsmusik. Es wird den Führungskräften aufgebürdet, diese Entscheidungen zu treffen, zu vertreten – und zusätzlich auch noch dafür zu sorgen, dass am besten alle Mitarbeiter glücklich damit werden.

Apropos Bürde: Ich fühle mich keinen Deut stärker oder mächtiger, seit ich führe. Vielmehr wird mir ständig bewusst (gemacht), wie allumfänglich ich von der Leistung und auch dem Wohlwollen anderer abhängig bin. Meine Mitarbeiter könnten mich innerhalb einer Woche am langen Arm verhungern lassen, würden sie nicht ihr Bestes geben. Wir haben alle so viel auf dem Tisch, dass ich nicht mehr Experte für jedes Thema sein kann. Ich übe mich im Loslassen. Je mehr ich loslasse, umso freier bin ich, mich auf die Führungsaufgabe zu konzentrieren. Und gleichzeitig begebe ich damit mich mehr und mehr in die Abhängigkeit von den Kollegen. Ich muss lernen, ihnen immer weiter zu vertrauen, nicht selten blind. Denn vieles von dem, was sie erarbeiten, bekomme ich notgedrungen gar nicht mehr zu Gesicht. So viel Zeit haben wir nicht.

Am Ende des Tages bedeutet das Folgendes für mich: Ich sollte mich vor allem in Demut üben. Das ist allerdings eine Vokabel, die man in den wenigsten Führungsratgebern findet.