Meines Erachtens sollten Führungskräfte sich bewusster machen, dass Führung ein ständiger Lernprozess ist. Und im Interesse unserer Mitarbeiter sollten wir hoffen, dass wir schnell genug lernen. Dass wir künftig weniger Fehlen machen oder zumindest bessere Fehler.

Mit jedem Fehler eignet man sich allerdings auch ein gewisses Handwerkszeug an. Jeder Fehler füttert die Intuition. Das hilft, in der Folge wiederkehrende Muster zu erkennen und sich selbst und seinen Unzulänglichkeiten immer früher auf die Schliche zu kommen.

Führung ist, bei Licht betrachtet, ein undankbarer Job. Studien zeigen: Eine Führungskraft kann an vielen Tagen alles richtig machen, aber wenn sie an wenigen Tagen manches falsch macht, kann das enormen Schaden anrichten. Menschen führen aus gutem Grund mental und emotional Buch darüber, wie sie von anderen behandelt wurden. Negative Erlebnisse werden darin quasi wie mit einem dicken Edding eingetragen. Wer Herabsetzung oder Benachteiligung erfahren hat, egal ob gewollt oder unabsichtlich, faktisch oder nur gefühlt, der wird diesen Eindruck nur schwerlich wieder abschütteln.

Dem 2004 verstorbenen Management-Forscher Peter Frost wird der folgende Satz zugeschrieben: "Alle Führungskräfte kreieren Schmerzen." Das hört sich harsch an, zumal wir getrost davon ausgehen dürfen, dass die meisten Menschen ihr Bestes im Job geben. Nichtsdestotrotz trifft es zu. Führungskräfte müssen de facto jeden Tag eine Unmenge an Entscheidungen treffen, im Kleinen wie im Großen. Und sie müssen dabei immer auch Entscheidungen treffen über Menschen, nicht nur über Sachen. Wer bekommt welche Aufgaben? Wer darf ins Einzelbüro, wer muss teilen? Wer kann zur besten Zeit in den Urlaub fahren, wer hat das Nachsehen? Und natürlich steht ab und zu die ganz große Frage an: Wer wird befördert und wer bleibt (vorerst), wo er ist?

Entscheidungen über Menschen treffen

Selbstredend gibt es mittlerweile auch andere Wege, solche Entscheidungen herbeizuführen, beispielsweise Führung als Selbstorganisation. Doch für die meisten Unternehmen ist das noch Zukunftsmusik. Es wird den Führungskräften aufgebürdet, diese Entscheidungen zu treffen, zu vertreten – und zusätzlich auch noch dafür zu sorgen, dass am besten alle Mitarbeiter glücklich damit werden.

Apropos Bürde: Ich fühle mich keinen Deut stärker oder mächtiger, seit ich führe. Vielmehr wird mir ständig bewusst (gemacht), wie allumfänglich ich von der Leistung und auch dem Wohlwollen anderer abhängig bin. Meine Mitarbeiter könnten mich innerhalb einer Woche am langen Arm verhungern lassen, würden sie nicht ihr Bestes geben. Wir haben alle so viel auf dem Tisch, dass ich nicht mehr Experte für jedes Thema sein kann. Ich übe mich im Loslassen. Je mehr ich loslasse, umso freier bin ich, mich auf die Führungsaufgabe zu konzentrieren. Und gleichzeitig begebe ich damit mich mehr und mehr in die Abhängigkeit von den Kollegen. Ich muss lernen, ihnen immer weiter zu vertrauen, nicht selten blind. Denn vieles von dem, was sie erarbeiten, bekomme ich notgedrungen gar nicht mehr zu Gesicht. So viel Zeit haben wir nicht.

Am Ende des Tages bedeutet das Folgendes für mich: Ich sollte mich vor allem in Demut üben. Das ist allerdings eine Vokabel, die man in den wenigsten Führungsratgebern findet.