"Vorwürfe lösen das Problem nicht" – Seite 1

ZEIT ONLINE: Der Chef macht ständig Fehler, reagiert aber ungehalten, wenn er darauf aufmerksam gemacht wird. Wie können Mitarbeiter dennoch Fehler thematisieren, Frau von Rundstedt?

Sophia von Rundstedt: Wichtig ist ein sachlicher und nüchterner Umgang mit Fehlern, der niemanden bloßstellt. Wir alle machen Fehler – kleine und große. Doch Vorwürfe lösen das Problem nicht. Hinzu kommt, dass Fehler im beruflichen Kontext oft gar nicht bei einer Person liegen. Vielmehr handelt es sich um eine Fehlerverkettung. Dann ist es wichtig, die Ursache zu finden.

Diese analytische Herangehensweise erleichtert es auch Mitarbeitern, vermeintliche Fehler ihres Chefs anzusprechen. Ich rate in diesen Fällen, von einem unbefriedigenden Ergebnis einer Entscheidung oder einem nicht optimalen Prozess her zu argumentieren. Denn wenn Mitarbeiter mit einer persönlichen Wahrnehmung und einem Verbesserungswunsch zum Chef gehen, verspüren diese weniger einen Rechtfertigungsdruck. Beispielsweise kann man dann sagen: "Mir ist aufgefallen, dass Maßnahme X nicht so erfolgreich war, wie wir geplant hatten. Was können wir tun, um dennoch das Ziel zu erreichen?" Mit der Argumentation auf der Sachebene vermeiden Mitarbeiter, dass sich der Chef persönlich angegriffen fühlt. Es wird vielmehr klar, dass es darum geht, die Situation zu verbessern und Fehler zukünftig zu vermeiden.

ZEIT ONLINE: Wie können Vorgesetzte eigene Fehler ansprechen, ohne einen Gesichtsverlust zu riskieren?

von Rundstedt: Eine entscheidende Rolle spielt hier die Feedbackkultur. Nicht nur Mitarbeiter brauchen eine Rückmeldung zu ihren Leistungen. Auch Führungskräfte benötigen Feedback – das schließt auch Verbesserungsvorschläge ein.

Die Praxis zeigt, das es hier noch einigen Nachholbedarf gibt. Unsere repräsentative Umfrage "Talents & Trends" zum Thema Feedback im Juni 2015 hat gezeigt, dass sich nur jede fünfte Führungskraft Rückmeldung zur eigenen Arbeit einholt. Meine Empfehlung an Vorgesetzte: Bitten Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig um Feedback. So wird konstruktives Feedback – auch zu Fehlern – Teil der Regelkommunikation und damit zur Normalität. Im Mittelpunkt sollten dabei immer die Fragen stehen: Wie bekommen wir das gemeinsam wieder hin? Wie können wir vermeiden, dass der Fehler erneut passiert? Und was können wir daraus lernen?

ZEIT ONLINE: Und wie können Mitarbeiter eigene Fehler ansprechen, obwohl ihr Chef ihnen keine Fehler zugesteht?

von Rundstedt: Mitarbeitern rate ich ebenso wie Vorgesetzten, um Feedback zu bitten. Auch in diesem Fall sollten Mitarbeiter das Gespräch mit einer persönlichen Wahrnehmung einleiten und den Wunsch äußern, eine Verbesserung der Situation herzustellen beziehungsweise den Fehler künftig zu vermeiden.

"Maßnahmen nach der Fehlermeldung klar regeln"

ZEIT ONLINE: Wie schaffen Führungskräfte eine Atmosphäre im Unternehmen, die es ihren Mitarbeitern ermöglicht, ihre Fehler offen anzusprechen?

von Rundstedt: Führungskräfte sind ja immer Vorbilder. Es wäre gut, wenn sie ihre eigenen Fehler auch offen eingestehen. So kann man die Mitarbeiter ermutigen, Fehler ebenfalls zuverlässig zu melden. Wenn alle im Unternehmen wissen, dass Fehler nicht schlimm sind, wenn man dazu steht und sie dann zeitnah beheben und nachbessern kann, verlieren sie ihren Tabucharakter. Hilfreich ist es auch, die Maßnahmen nach der Fehlermeldung klar zu regeln.

ZEIT ONLINE: Aber was, wenn ein Fehler richtig teuer ist?

von Rundstedt: Auch das kann vorkommen. Handelt es sich um einen Fehler mit schwerwiegenden Konsequenzen, ist die Klärung eine Führungsaufgabe. Aber auch hier gilt: Wurde nicht grob fahrlässig oder mit Absicht gehandelt, sollten Mitarbeiter nichts zu befürchten haben. Klappt das, wird auch das Vertrauen und die Fehlerkultur gestärkt.

ZEIT ONLINE: Mit welchen Argumenten überzeugt man seinen Chef, anders mit Fehlern umzugehen?

von Rundstedt: Unternehmen müssen heute schnell und flexibel auf Marktchancen reagieren und Risiken erkennen können. Um innovative Lösungen zu schaffen, ist es erforderlich, Ideen schnell umzusetzen. Das wird allerdings nur schwer gelingen, wenn Mitarbeiter für jede eigene Entscheidung Kritik oder Ärger befürchten müssen, weil ja mit einer Entscheidung auch ein Fehler verbunden sein könnte. Es muss möglich sein, zu experimentieren, Neues auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen, bis es passt.

Fehler liefern wichtige Hinweise, welche Aspekte noch nicht ausreichend berücksichtigt sind und was es noch zu verbessern gilt. Um erfolgreich neue Lösungen zu entwickeln, ist es wichtig, dass Führungskräfte auf die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen. Das verstärkt die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen. Folglich werden sie sich bemühen, noch mehr im Sinne des Unternehmens zu agieren.

ZEIT ONLINE: Ab welchem Zeitpunkt ist es für Unternehmen (wirtschaftlich) nicht mehr tragbar, Fehler zu akzeptieren?

von Rundstedt: In einer wirtschaftlich existenzbedrohenden Situation kann es angemessen sein, Entscheidungsfreiräume von Mitarbeitern stärker einzuschränken. Dies sollte allerdings klar kommuniziert und auch zeitlich begrenzt werden. Denn so wird deutlich, dass diese Einschränkung an die wirtschaftliche Situation des Unternehmens geknüpft ist.

Im Übrigen ist es wichtig, die Ursache für einen Fehler zu ermitteln. Liegt die Fehlerursache in mangelnder Kompetenz eines Entscheiders, ist die Frage, ob dieser sich die fehlenden Fähigkeiten aneignen kann oder eventuell nicht die richtige Person für die Aufgabe ist.